在中国经济版图上，山东一直以来是以“重化产业”居多的形态分布的。因此在“十二五”的规划中，“由重转轻”也是整个山东的一步关键之棋。在国内最大的花生油专业生产企业鲁花集团财务总监杨福金看来，这一转型机遇恰恰为鲁花拓宽了新一轮上升的空间。

　　在国内食品企业问题频出的当下，原料坚持采用非转基因大豆和优质花生的鲁花给出的“决不让消费者食用一滴不利于健康的油”的承诺，让杨福金为能在鲁花工作10年而产生了很强的幸福感。

　　一桶油的技术含量

　　在27年的漫长发展历程中，鲁花集团从山东莱阳县城一个不起眼的小作坊发轫，利用国内闻名的山东优质花生资源丰富的特点，迅速成长为国内食用油行业的龙头企业。

　　经过六年的科技攻关，鲁花集团成功地独创了5S纯物理压榨工艺。从原料选择、质量控制、成品储存等各个环节严格把关，在生产过程中只榨取第一道花生原汁，投巨资引进了世界最先进的黄曲霉检测仪，自主研发了世界领先的去除黄曲霉素的分离装置，使油品更安全更健康;建成了万吨恒温库，确保花生原料一年四季保持新鲜，保持了花生的营养成份和内在质量，实现了产品合格率100%，用户满意率100%的质量目标，为铸就鲁花品牌奠定了基础。独创了花生、葵花制油的“生香、留香”和“无水化脱磷”技术;生产中纯物理压榨避免了高温精炼和化学溶剂对油品的污染，油品中黄曲霉素用现在的检测设备检测值为0(未检出)。

　　2009年鲁花集团以5S压榨工艺为基础研发的浓香葵花仁油技术和“除去黄曲霉毒素的方法”两项发明荣获国家发明专利。2012年鲁花集团“高含油油料加工关键新技术产业化开发及标准化安全生产”获国家科学技术进步奖，这样的殊荣对于身处传统产业的鲁花集团来说，很可能会因此而重新审视公司的竞争优势和技术壁垒。从社会责任上看，鲁花集团的快速发展有力促进了农民增收。随着公司产品销量的扩大，原料收购数量也不断增加，带动山东、河北、河南、江苏、安徽、湖北、辽宁等地发展花生配套基地900万亩，内蒙古葵花仁油配套种植基地150万亩。年收购花生原料230多万吨，葵油原料30万吨，为农民直接创造收入230多亿元。

　　同时在生产工艺上，鲁花集团经过技术创新研制出了特殊的发酵菌，这在全国乃至全世界都是遥遥领先的核心技术很快融入到整个组织的杨福金用颇具夸张效果的比喻说，鲁花酱油在发酵过程中竟然还可以“听到”优美的音乐，而酿造中剩下的废料也都变废为“宝”，化身为种地的肥料，一吨可以卖到1000多元。

　　持续的高强度技术投入，使鲁花集团的花生油年生产能力快速扩张到90万吨，年销售额120亿元。而鲁花品牌也已家喻户晓，产品跃居成为中国花生油第一品牌。

　　严控销售

　　目前鲁花集团在全国各地建立了60多个销售分公司，成立了5000多人的海量营销团队，发展了2000多家经销商，形成了覆盖全国的市场营销网络，形成了以品牌拉动市场、以市场带动销售、以销售促进生产的良性循环。

　　针对遍布全国的销售网络和庞大的营销团队，怎样让销售款、资金流也形成良性循环?杨福金慨叹道，精益管理不能只体现在账务处理上，更关键的是财务的监督机制如何能在业务流程里落到实处?

　　2003年从国有企业到民企鲁花集团，机制变了，环境变了，而杨福金没有选择入乡随俗，而是开始了点滴汇聚价值的精细管理变革。当时鲁花集团的层级管理能力还处于相对落后的阶段，对分公司的管理主要通过按时传真和电话报送各种报表或批复请示的方式进行。杨福金认为这样的沟通形式存在很大的弊端，一方面是通过这种管理方式得到的数据都是严重滞后的，使总公司对市场的反应相对迟缓;另一方面，公司领导对已批复请示的实际执行情况无法落实，造成了事实上的管理漏洞。

　　鲁花集团销售规模越大，对异地物流和资金流的管理难度也随之加大，异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题，均是令CFO头疼不已的“黑暗角落”。“所谓‘上面千根针，下面一根线’，我觉得还是应该针对漏洞，着手将财务管理的重点放在了内部监督机制的制约上，让内控发生威力。”杨福金表示。

　　和众多的集团型企业一样，杨福金也把目光盯在了风险和效益均较为突出的资金管理环节。从2006年开始，鲁花集团采用了资金最高限额管理法，要求分公司在一定额度内必须汇款。据此鲁花集团开始上马集团统一财务管控的软件和咨询项目，如今20多个分厂、60多个分公司发生的业务，全部及时记录在集团账户。所有的业务单据彼此相互制约，分公司发货，总部批出发货单之后无论发多发少，业务人员都无权现场调配，事后调配需经过特定流程之后，才有权予以更改。所有分公司的库存、客户资料、信用等级和财务变得完全透明，支持分级管理。这样所有的数据都在总部、大区、分公司和办事处的层级上被拥有权限的人共享，每一层级的领导都了解自己的下属在做些什么，这样就将信息孤岛所造成的暗箱操作风险降至最低。

　　早在2006年杨福金就曾希望将财务管控更紧密地植入业务层面，在分厂向分公司发出货物时，通过鲁花集团调度室对分公司的发货申请在系统内以通知的形式传给要货公司，发货公司做库存的移出处理，同时要货公司做库存的移入处理，在第一时间就保证业务的第一步协同。如今鲁花集团的花生米采购节约了人力成本，提高了结算的准确性，减少了花生米排队等候的时间，实现了集团统一定价，统一制定检验标准，公司采用的培训教程系统与过磅系统无缝连接，自动形成过磅单、自动扣重、自动计价，自动形成入库单，自动形成结算单，建立起了一套高效率的过磅控制、质量控制、结算控制的现代采购系统。

　　“根据公司的销售特点，多年来集团从内部形成监控机制，采用财务集中管理可以有效监控业务部门的疏漏，在事前就进行监督，为我们的机制奠定了良性基础，再加上全国统一定价，集中采购与分散采购相结合的平台。集中采购控而不死，分散采购分而不乱。采用采购与内部调拨相结合，充分利用库存物资，降低成本，提高资金利用效率。通过‘异地商务，集中管理’轻松做到对遍布全国的分公司往来业务，做到一目了然，而根据真实及时的采购数据，集团战略该去往何方，我们也能做到心中有数。”身为“老法师”的杨福金对于销售的管控已经琢磨得相当细致了。

　　一个比较令国内CFO同行嫉妒的事实是，从2006年起鲁花集团的应收账款就没有发生过坏账损失，而早在2005年销售收入为23亿元、应收账款达2亿元;如今七八年过去了，销售收入翻身为120亿元，应收账款仍为2亿元，应收账款占销售收入的不到2%，这也同时说明，山东企业在抓住机遇寻求突破的同时并没有降低上课的强度。

　　每个月末，鲁花集团各个分公司都要根据销售的具体情况与分厂进行交易的确认，实现销售收入，系统自动形成内部交易记录，双方根据内部交易的确认情况开具销售与采购发票，保证了业务结清时的协同;由于各单位的财务业务一体化，双方的各种单据都在各自账套中形成财务凭证，这样在保证业务协同的同时也保证了财务的协同;同时在系统中加入了集团内部财务往来、寄存寄售、实时商品对账等的协同检查自动对帐功能，保证公司间应收账款和应付账款、委托代销商品和受托代销商品等的双方一致性。

　　一路走来，杨福金感慨道，考验CFO的关键之举是对应收账款的处理。对于5000名业务人员鲁花采用的是严格的绩效考评机制，而应收账款如果形成坏账，业务员和相关部门要承担直接经济损失，对超信贷、超账期进行手机短信、电子邮件预警，对呆坏账损失进行事前预警。通过手机邮件，集团总部会第一时间跟踪每个业务员的回款情况，并及时发布预警信息，数额大的业务在发生前，集团就作为重点业务，进行重点跟踪。“鲁花集团的产品通过超市销售，允许赊销，我们通过信用额度来对销售业务进行评级，利用严格的考评机制，充分发挥大家的集体智慧和力量，而这些还需要现代化的信息技术做支撑。通过完善的内部控制系统对账检查，业绩考核报表，工作质量检查报表实现了内控系统的事后监督，鲁花内部监控系统正越来越成为‘资产安全卫士’的有力武器。”杨福金更愿意将内控结合到业务操作的微观层面。

　　玩转信息化

　　根据《首席财务官》杂志的相关研究，信息化工具的使用对于向精益财务转型是必不可少的。

　　在杨福金看来，再高明的财务管理，如果脱离了真实准确及时的财务数据做支撑，那么扎实的财务管理也就成了无米之炊，“会计报表过去需要十几天才能出来，现在三天就可以完成月报和集团合并报表。统计人员的生产采购日报，晚上要加班，早上要早上班才能完成，现在计算机彻底代替了统计人员的加班加点，建立了业务核算准确，统计信息及时，会计信息全面的鲁花集团信息化平台。系统建立了各种对账检查机制，保证了数据准确及时，极大地提高了工作效率。分析报告几分钟就可自动形成。”

　　回顾鲁花集团长达七年的信息化征程，鲁花集团和浪潮集团的不断磨合是一个很有意思的看点。事实上，在鲁花集团信息化进行到事关前进还是后退的最艰难的决策时刻，董事长孙孟全在2006年7月13日发布了关于“信息化是鲁花战略决策的重要组成部分”的讲话，统一了鲁花各级领导及实施队伍的思想，这次讲话在鲁花信息化项目的过程中起到了关键性的作用。

　　颇令人感叹的是，七年前并非完善的浪潮GS系统，经过鲁花集团项目的反复磨合，自身的产品也得到了相当大的提升，许多产品的功能是不少国内同业软件所不具备的，特别是在三方寄售、快速合并会计报表等功能居于全国领先的位置。以浪潮GS系统为平台，鲁花集团建立起了的事前预警、过程控制、事后监督的内部制约机制。浪潮系统的“业务协同”使分公司要货、分厂发货、分公司收货、开发票、结款，实现了业务环环相扣，实现了相互制约、流程固化、过程控制的控制机制。产品追索系统以最少的投资，将产品的瓶码、箱码与产品一起带到仓库、发到分公司或重点经销商，对规范市场管理，防窜货，防假冒商品发挥了重要作用。

　　如今就要退居二线的杨福金，相信通过信息化的运营平台，“精益”之流会变得更加程序化和简单起来。