一、引言

　　随着全球经济一体化、数字化、网络化和信息技术的不断发展,企业竞争压力日益增大,传统的企业运营方式已不能适应自身发展的需要。在内外环境发生深刻变化的今天,企业为了在竞争中获胜,不得不寻求新的机遇。90年代初,美国著名的咨询公司Gartner总结了MRP软件的发展趋势,提出了企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念,并很快得到业内人士的认同。ERP给企业带来了新的挑战,它不是一般意义上的技术运用和革新,而是更高层次上的全新的管理革命,它对企业传统的生产经营和管理方式产生了巨大的作用和影响。ERP是一个高度集成化的系统,从物资供应、生产加工、销售这一供需链出发,全面优化企业资源,对供需链上的所有环节实施有效的管理,如订单、采购、库存、生产计划、质量控制、成本核算、财务、销售、服务和决策等管理。近年来,ERP迅速发展,功能不断扩展,已远远超出的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的系统。ERP在管理范围上已从企业内部走向企业外部,如点对点业务(BTOB)、电子商务(E2Commerce)、电子通讯(EDI)和虚拟企业等,此外,ERP为企业提供了灵活的运作方式,具有多地点、多语种、多币制的特点。ERP在管理技术上通过对供需链上资金流和信息流的管理,达到动态地对企业进行控制,实现企业经营目标。目前,在全球处于领先地位的ERP供应商如美国的Oracle公司、PeopleSoft公司、SAP公司等产品已实现从供需链管理向价值链控制的转换,从而形成了一个以生产制造计划为中心的全面的企业信息系统。虽然ERP是企业信息化的一套全面解决方案,但我国企业在实施ERP的过程中,其应用现状并不乐观,ERP的实施还存在一些没有解决的问题,致使一些企业的ERP没有达到预期效果。下面就企业在实施ERP过程中存在的问题进行分析和探讨。

　　二、实施ERP存在的主要问题

　　ERP作为一种先进的管理技术,一经提出,就引起世界范围内企业界的极大关注,并且有了许多成功和失败的经验及教训。影响企业成功实施ERP的因素很多。

　　(一)人的主观因素

　　ERP不是一个纯技术的系统,它是一个由信息技术支持的解决问题的复杂系统,人是这个系统中最具活力的因素,人的主观因素直接影响系统的成败。纵观我国企业实施ERP的现状,成功的关键在于人的主观因素主要表现在以下三个方面。

　　1.观念问题

　　尽管ERP给企业带来了很多机遇和挑战,但很多企业领导认为,ERP还不是他们的当务之急。他们不了解ERP的价值,没有意识到未来竞争的压力,企业管理仍停留在传统的管理模式上。实施EP是一把手工程,企业领导者的观念更新与否直接关系到ERP能否进行下去。

　　2.认识问题

　　实施ERP是一项投资大、风险大、难度大的系统工程。这一工程涉及到企业各部门、人员、资金、时间和技术等诸多方面,它是企业管理模式的一场变革。对这一工程认识不足,就没有成功的可能。目前,企业对ERP的重要性认识不足,对实施难度估计不足,对实施的过程、手段和模式认识存在偏差。造成这些认识不足的原因在于:企业信息化管理机构层次低,缺乏企业信息组织者(CIO),实施决心不大,往往半途而废。

　　3.协作问题

　　ERP技术提供者与企业之间的协作不够。企业管理者往往不清楚他们要什么技术,对开发人员的调查研究支持力度不够,而技术提供者缺乏对企业全方位的详细了解,短期行为严重,后续服务跟不上,造成系统脱离实际,管理者不愿使用,直接导致ERP效果不理想,挫伤了企业的积极性。

　　(二)体制问题

　　ERP不仅仅是企业管理软件的开发和计算机网络的建立,更重要的是在实施ERP的过程中进行管理变革。我国大多数企业内部的管理模式、组织结构和业务流程不适合ERP的要求,将管理软件硬往各处填充,必然难以融合。企业往往只注重设备和技术投资,而忽视了与此相应的业务流程和管理模式的变革,因而并未取得相应的投资回报。ERP的实施过程,实质上是企业管理变革的过程。

　　(三)调查分析不充分

　　为了满足企业在较短时间内完成开发任务的要求,ERP开发者没有充足的时间进行调查研究,缺乏详尽的系统分析,接任务后就匆匆投入软件开发工作,造成系统先天不足,其结果是各部门数据难以集成,不能达到数据库之间的无缝连接,系统功能丢三差四,导致系统无法正常运行。

　　(四)忽视企业的外部资源

　　ERP思想是以市场需求为核心,以企业业务流程为纽带,通过对企业资源全面管理、优化配置以降低成本,提高企业对市场的反应速度。ERP中的资源不仅包括企业的内部资源,同时还包括企业的外部资源,强调以供需链管理为基础,把企业资源的概念延伸到和客户,而目前的ERP仍局限于内部资源的优化,忽视了外部资源,与外界的信息交换少,使得现行的ERP是静态的,不能及时响应企业经营环境的变化,缺乏柔性和敏捷性。

　　(五)自行开发与盲目购买许多企业自行开发ERP,最终都以失败或效果不好而告终,这是意料之中的事。ERP是当今最先进的管理方法与计算机技术、通讯技术、自动化技术的全面集成,需要许多各方面专家参与设计、实施和维护。而企业由于资源限制和对成本考虑,不可能拥有各方面的专家,故自行开发力不从心,加之缺乏经验,往往费时费力,走了不少弯路。另外,自行开发人员很少或无需对他们的工作负责,往往是轰轰烈烈地开始,结果却不了了之。有些企业盲目地购买国外的,而忽视自身经营环境,结果根本不能发挥作用,只能闲置。

　　以上探讨了我国企业在实施ERP过程中存在的主要问题。此外,现行的ERP基本上还停留在数据处理和信息传递阶段,缺乏决策支持功能,后期维护不及时。此外,还存在经费不足、有些功能不适用、面向应用的培训不够和企业设备落后等问题,个别企业走形式、做样子,期望获得广告效应或其他非应用目的。

　　三、成功实施ERP的几点策略

　　(一)制定符合实施ERP的企业发展战略

　　ERP应用日趋广泛的原动力来自于企业管理需求和信息技术的支持。ERP的实施,能够合理配置资源,提高管理水平,改变企业战略发展模式。因此,企业领导者必须充分认识到ERP的重要性,树立创新的观念、超前的意识,将ERP纳入企业发展的总体战略,制定符合实施ERP的企业发展战略,以适应日益激烈的市场竞争环境,提高企业的竞争力和生存力。

　　(二)进行管理重组与企业业务流程重组

　　现代企业生产方式的转变和客观环境的变化,使得传统的企业组织形式和管理模式已无法适应企业发展的需要,因此必须对企业进行管理重组和业务流程重组(BPR,BusinessProcessReengineering)。实施ERP本身要求在管理模式和业务流程科学的基础上进行,否则,系统就不能发挥其强大的功能。管理重组是对企业运营机制进行重构,建立一个组织结构严谨、高效、协调,操作规范,能自我调节的有效机制。BPR是摆脱旧的分工模式,对业务流程进行重新优化组合,集成从订单到交货的一连串作业活动,建立以作业流程为中心的组织管理模式,在组织结构上向高效、柔性、分权、平等参与的扁平化组织结构发展。企业领导者应把ERP的实施与深化企业改革结合起来,为ERP的成功实施创造必要的条件。

　　(三)建立敏捷化的ERP

　　敏捷制造(AgileManufacturing)是一种具有对市场敏捷反应的柔性化的先进生产模式。敏捷制造强调以市场需求为核心,通过企业间的优化组合,达到社会总体资源的优化利用。敏捷制造对ERP提出了新的、更高的要求,要求ERP的管理范围扩大到产品生命周期的全过程,包括设计、生产、销售、服务等各个阶段与合作伙伴的联系。因此,ERP设计和实施过程必须考虑敏捷制造的特点,建立敏捷化的ERP,使ERP更好地为敏捷化的企业发展战略服务。

　　(四)开展企业管理咨询

　　企业管理咨询是由管理专家运用现代管理理论和大量的实践经验,客观公正、独立地对企业管理中的薄弱环节进行全面、深入的分析,提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略和方法,达到提高企业整体素质的目的。在国外,企业开展管理咨询已是很正常的事,不少知名企业都热衷于管理咨询。在我国,开展管理咨询的重要性、紧迫性远未被广大企业所接受,而企业实施ERP需要制定明确、量化的应用目标,建立项目管理体制和运作机制,这一切在企业管理基础薄弱情况下是无法进行的,因此,在实施ERP之前,开展管理咨询是非常必要的。

　　(五)订制ERP

　　ERP的开发有两种方式,一是自行开发,二是订制。前面已经分析了自行开发的弊端,订制ERP就成了企业实施ERP的可行方案。订制ERP,不仅能得到很好的技术服务和应用支持,集成商还能帮助企业进行业务重组,自始至终参与系统分析、设计、实施和维护,负责管理系统的整个生命周期,为企业提供实施ERP所需的全方位服务,保障系统的可靠性,缩短实施时间,降低开发成本。企业在订制ERP时应了解ERP供应商是否具有ERP开发经验,是否拥有管理和各方面专家,是否具备软硬件开发技能和系统集成技能。

　　四、结束语

　　ERP是企业信息化的全面解决方案,它不仅仅是一套软件,更重要的是管理思想和理念的结晶。ERP是企业生存与发展的大计。ERP是一项复杂、庞大的系统工程,我国企业实施ERP还面临一些问题,本文就此作了一些探讨,并提出了成功实施ERP的几点策略。随着我国国有企业体制改革的顺利进行,必将出现对ERP的更大需求,从而推动我国企业管理水平向科学化、现代化和信息化方向快速发展。