1.1ERP的概念
ERP系统即企业资源计划,是上世纪90年代美国著名的信息系统项目研究与决策咨询机构GartnerGroupInc.首先提出的概念。ERP系统是现代管理科学与信息网络技术结合的产物,它主张以企业的业务流程为主线,整合并处理企业零散的资源,从而形成高度集成的标准化管理系统。在系统组成上,包括信息资源管理、物质资源管理、人力资源管理、财务资源管理等模块,通过各模块功能的高度集成,可以实现企业业务流程的平台化管理,达到最佳的资源组合,收获企业的最高利润。
1.2中小企业实施ERP系统的必要性
我国中小企业占全国企业总数的99%,提供了约75%的就业岗位,在全国工业产值中占60%,实现的利税占全国企业的40%。由此可见,中小企业已经成为我国社会经济发展的生力军和极大动力,并在经济发展中具有相当重要的地位和作用。中小企业发展速度的高低、发展水平的好坏成为衡量国家经济发展水平的重要指标。但是中小企业普遍存在管理不规范、信息发展水平滞后、业务流程不明晰、部门管理不协同等问题,对市场变化应变能力相对较差,盲目决策行为严重,对市场的了解和分析不够充分。伴随着信息经济时代的到来,市场竞争机制正在逐步健全和完善,上述问题将制约中小企业的发展,使其在激烈的竞争中处于不利位置。
相比大企业,中小企业虽然规模相对较小,但是生产经营活动所涉及的业务内容与模块仍然很丰富,生产采购、订单管理、标准BOOM工艺、货品管理、财务运作、等活动贯穿企业各种活动中。这些复杂的业务活动在运作中常常会出现信息不对称、不顺畅、信息孤立等现实状况。通过ERP系统的实施,利用系统工具的准确性和客观性,可以整合企业供应链、信息流、业务工作流等内容,从而达到工作流程化,实现科学决策,优化战略管理,提高企业生产率,优化配置企业资源,提升竞争能力。
二、中小企业ERP系统实施的现状 我国中小企业在实施ERP系统过程中,通常会遇到以下问题。
1.难以找到合适的和。从目前市场上使用的ERP系统来看,无论是国内外成型的ERP产品还是自行开发的ERP软件系统,都存在一定的问题。主要体现在以下方面:①国外企业的市场环境、经营模式、企业背景与国内企业存在较大区别,国外ERP软件在国内企业实施时需要经过大量的和配置,而且国外ERP软件整体费用高昂,容易造成项目成本的增加及个别功能模块的浪费;②国外ERP软件在财务报表、生成凭证的格式方面与国内相关模块的用户使用习惯存在区别,在财务上很难贴近国内企业实际情况,难以套用;③由于国内大型ERP信息系统的实施起步较晚,导致国内ERP软件实施商对其理论理解不够充分,未能形成系统的、科学的实施体系;④开发出的ERP系统较为粗浅,忽略了动态数据的监控与子系统间的融合性,导致其他子业务系统兼容性和拓展性较差。
2.企业投资ERP系统具有一定盲目性。相当一部分中小企业领导者,对ERP系统缺乏深刻全面的了解和认识,对实施过程并不关注,只强调某个功能点的实现,而忽略了整体效应。甚至有的企业领导以为实施ERP系统就是通过花钱实现自动化办公,没有从管理的核心本质上做流程梳理和优化。这样往往导致企业为了求大、求全,花了大价钱购买了与企业实际业务契合度不高的ERP系统,反而使得企业内部的用户在使用系统时处处掣肘,使得企业各模块业务陷人混沌状态。目前国内企业实施ERP系统功能模块使用率,财务模块98.5%、生产制造模块95.2%、人力资源模块73.6%、模块43.2%、其他模块32.8%。
3.缺乏高效的项目组织与管理。ERP系统的实施工程相当复杂,这并不仅仅是一个TI项目,而是一个系统工程,是一个管理项目,涉及软件配置、网络建设、制度的梳理、业务工作流程的再造等。
它需要企业的高层管理者给予充分的重视,最好能够亲自决策并参与实施过程。但是很多企业高管都认为ERP系统是纯技术的事情,只与信息部门的技术人员有关,在制定项目组运作方式时便犯下了错误。信息部门的技术人员在实施中遇到问题时难以与同级部门进行资源调配与协调,造成系统周期拖沓,最终给系统带来缺陷。另外,由于ERP系统普遍实施周期较长,资金投人较大,但是系统的应用却很难起到立竿见影的效果,这点对于中小企业而言具有一定的风险性,极易加大项目成本。
4.系统实施周期过长。ERP系统的实施相对其他信息系统,周期较长。不同的企业规模、实施需求、业务深度要求、实施人员素质和能力、企业高管重视程度等都左右着项目周期和成本费用。实施过程中,企业容易在需求调研阶段因为追求完美和全面,陷人需求循环的怪圈,导致项目停滞不前,难以推进,而与此同时,高昂的咨询费用、实施费用、庞大的培训规模都让项目负责人倍感压力,形成了系统实施的一大风险点。
5.企业需求分析不精准。企业实施ERP系统是为了优化现有资源配置,整合现有业务流程及模式,提高企业运营效率。在整合时会牵涉到许多不同的业务部门,每个业务部门都会提出自己的需求。由于需求过多,很多业务人员并未形成明确的业务或功能需求点,只是一些想法或者初步的概念,导致实施人员在开发时,难以精确满足需求。繁杂的不同业务需求导致实施人员方向不明,往往会顾此失彼,甚至分不出重点需求与普通需求,导致系统愈发庞大不可控制,最后反而难以满足用户需求。
6.企业内部实施ERP的专业人才缺乏。ERP系统的实施要求既要精通计算机技术,还要透彻理解企业管理模式和业务流程的专业人才。而当前大多数项目组的实际情况为实施人员往往更偏重于计算机技术,对企业业务模式不够理解,缺乏企业管理背景,而项目组实施骨干的作用不够明显,难以面面俱到。大多数实施人员的专业技能偏低,综合能力不够,导致了项目的拖延和效果的下降。
7.企业基础数据难以保证系统顺利运行。大多数中小企业由于长期以来不规范的管理导致基础数据混乱,毫无规则可言,不能确保数据真实有效。此外,部分企业工作人员工作习惯不好,责任心不强,导致了基础数据的录人出现错误,甚至库存数据不准确等。在中小企业中,数据的安全性也没有得到应有的重视,会直接导致系统的开发和设计存在一定的漏洞和缺陷,严重时会导致企业重大财务事故,造成重大损失。
三、中小企业有效实施ERP系统的应用对策 1.选择合理的ERP软件供应商
选择ERP系统时,企业管理层首先需要明确企业实施ERP系统的目标,期望系统解决什么问题,侧重点是什么模块,急需满足的功能或业务在哪里;其次需要仔细考虑ERP软件的价格和功能,包括前期的咨询服务,后续的实施服务和运维服务;还需要重视供应商的持续发展能力,以确保软件上线后的稳定性和延续性。
2.做好项目启动前期的准备工作
在项目正式启动前,需要组建合适项目组团队;制定详细的实施时间计划,并确定合适的项目实施步骤;制定明确的技术路线和实施方案,并由企业高层进行可行性论证分析;制定详细的项目实施预算计划,制定项目内沟通机制、汇报流程,都有利于系统实施的过程可控化、透明化,保证实施周期按时完全,避免项目严重超支,确保有一个科学、严格、规范的管理体制。
3.组建内部精英团队,加强各层级人员沟通
ERP系统的实施并不是信息部门单个部门的事情,需要企业所有部门都积极参与,实现资源调配和协调。想要顺利实施,必须由企业高层重视并亲自参与,从上至下推进。然后需要选择一个责任心强、能力出众,技术和业务都精通且经验丰富的项目负责人,并配备相应的项目团队。团队成员要求技术过关、业务精通熟悉,具备一定创新能力的人员应占据一定比例。这一团队需要出自于企业内部,这样更加契合企业内部业务需求,有助于ERP系统的实施成功。
4.优化企业业务流程,重视流程再造
为了使ERP系统更好地服务于企业的日常管理活动,企业也应当根据自身实际情况重组和再造内部业务流程,升级和调整企业组织架构,对流程上的每个工作人员划分责权,定职定岗,只有如此企业才能配套于ERP系统,发挥最大效用。
进行业务流程再造需要遵循以下原则:①将职能管理转变为面向业务流程执行的管理,缩短信息沟通的时间;②注重整体流程最优化的思路,理顺业务流程,强调流程中的关键节点实现最优化。
5.业务需求合理化,分阶段满足需求
综合考虑企业长远战略规划和当前需要解决的当务之急内容后,梳理出详细的需求清单,并理清轻重缓急,按照紧急度排列出优先次序,分阶段实施和满足,制定出实施的总体目标和阶段目标,并逐步达成。
6.保证基础数据的真实性和有效性
①系统参数应由项目小组专门人员负责,形成规范的文档,经过相关人员审核后再导人系统,在每次修改时还应做好记录。②对于基础数据不完善的企业,需要制定固定的格式和标准,按照标准进行收集整理。对已有的基础数据,按照标准进行梳理和修正。③对于期初数据的处理,需要考虑数据的截止时间点,避免财务上的账务出入和差异。
结语
中小企业要想在竞争激烈的市场上分一杯羹，就必须提高自己的自身实力和竞争力。要想提升实力和竞争力，首先要从企业的管理抓起，ERP无疑是企业的一个理想的选择。作为信息管理的结晶，ERP蕴含着优秀的管理思想，能够帮助企业提高核心竞争力。
我国中小企业在过去的探索和尝试中也已经积累了一定的宝贵经验，也逐步进行宽领域、深层次的ERP系统管理的实施。相信未来我国企业应用的成熟程度和效益性都会随着关注度和研究力度的加大而不断提高，最终使我国中小企业真正实现管理现代化。
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