一个组织经过一段时间运作后都要进行变革！一个国家，一个政党，一个企业概莫能外。

具体到一个企业，其内部的改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。

改革与日常工作的区别在于真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。

一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。改革对组织绩效有着完全成功或基本成功的影响。这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。

要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。

对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的发动机推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。

本文则是为解决这些重要课题提出一些指导原则。这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。

设立改革目标。一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。

每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。企业健康是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。

当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。

企业改革具有很大的挑战性。挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。

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