在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子

以往，我们看到的更多是由于冒进给企业带来的惨痛教训，而容易忽略另外一个十分危险并能致企业于死亡的陷阱保守型陷阱。事实上，国内国际的许多企业都由于这一陷阱而导致衰亡。在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子。

那么，我们身边的企业中，谁掉进了保守型陷阱？

保守型陷阱一：保守封闭型

典型症状：由于企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力，致使企业在发展方向上游移不定有的谨小慎微，患得患失；有的安于现状不思进取。有的者过分强调只做熟悉和擅长的事情，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽视市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于保守的战略，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态，采取了较为保守的战略，这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。

案例1：爱立信。这家国际知名的电信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话(3G)过渡的困难，但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在2001年第一个季度，该公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。是什么导致了一个公司5年内发生如此大的变化？

归结起来，主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有及时地根据新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有位分析家尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家则说：该公司并不是一个消费品企业他们只是一群不关心手机外表的工程师。

案例2：ST微电子公司。这家全球性的领军型半导体公司主要从事集成电路和离散装置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，由意大利的SGS微电子公司和法国的Thomson半导体公司合并而成一家半导体公司后，当年销售额为8.51亿美元，员工17300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名第15位。1990年，市场出现了周期性的萧条，公司的财务状况更加恶化，在较为保守的战略模式引导下，实行了企业的瘦身运动，压缩人员、减少生产规模与开支，竞争力进一步削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时企业管理者意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入一种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面体系等，并通过对企业目标、战略方针、指导原则、未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略导向扭转了企业所面临的危局。

案例3：康佳。1999年，家电行业经营整体下滑，这家公司坚持保守战略，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，他们重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步扩大生产规模，最终造成产品大量积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，企业经营低迷，战略上的保守也使员工士气低落、缺乏进取精神、人心不稳、产品品牌地位下滑。后来，在新到任的管理高层带动下，惟发展才能生存，惟制度才能久远成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的高清战略指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。

第1页第2页第3页