对于中国企业来说，面对着外面世界环境急剧的发生变化，很多人已开始思考过去的成功模式是否还能起作用，是否在新形势下还能凑效？过去式会不会变成今天继续走向成功的桎梏？很显然，每一种成功模式都有其局限性，也就是说，所有的成功模式都有时间和空间上的限制，某种成功模式今天对这个企业发展起了很大作用，但到了明天可能它就变成企业进步的绊脚石。正如哈佛商学院的唐纳•萨尔总结的那样：随着时间的推移，成功企业往往有一种致命的惯性，越成功的企业因体重越大而惯性越大。而成功模式通常都由企业的理念、组织、流程、使命和人员相互关系和相互作用而形成，一旦形成它就会变成企业惯性。但随着环境的变化，这种惯性作用就慢慢变得僵化而教条，不能为企业适应环境而变化，相反，还会起反作用。

企业是为了战略目标的达成而生存，但战略目标的存在必须考虑环境的变化，为了适应环境的变化，企业就需要考虑变革和转型，变革和转型是企业永恒的话题。实践证明，在中国，企业变革解决最重要的问题就是人的问题，解决人的问题首先要分析企业里那些人是变革中必须依靠的力量，那些人是变革中必须要处理和解决的，这要我们作出准确的判断和认识，这个问题不搞清楚，我们的转型和变革就会无从下手。本人经过多次的企业变革实践总结出每个企业在变革中都会遇到以下几类人：建议变革的人、顺从变革的人和抗拒变革的人。

第一类：建议变革的人

在企业中，建议变革的人通常都是老板或一心为着公司的前途着想的人，他们的共同特点是：在公司里，一般不是因为改革而利益受到侵害的人，要进行改革对他们来说没有什么不能承受，他们是一群能力相对比较强的人，是公司里的中坚分子。当然，也有一部分是想通过改革让他们得到更大的利益和价值。无论是哪一类的建议改革者，他们对改革都抱有极大的期望，他们是企业改革中必须利用的积极分子。正如毛泽东1935年12月27日，在陕北瓦窑堡党的积极分子会议上所作的报告《论反对日本帝国主义的策略》中论及革命形势的一段话那样，说红军是宣传队，红军是播种机，红军是宣言书。我们在企业变革中同样要把这些建议变革者变成是企业改革的先锋者、宣传队、播种机，他们能成为动员其他人和鼓动改革的中坚力量。我们要团结和利用这些力量才能推行改革，利用他们的热情，利用他们的积极态度。

我在一家企业进行变革，老板对我不太了解，但是，老板经过几年的实践觉得企业已走到天花板，路在哪里？看不到也想不到。经过朋友介绍，老板决定试一试、搏一搏，成败也要赌一把。到签合同前，老板找来中层以上企业骨干，把我进行了一番介绍，也把公司的意图说给他们听，他们听完后，老板逐一问过遍。最重要是问了持反对意见的人，问他们对改革为什么不认同，理由是什么，需要解决什么问题。老板把这些问题带给我，我也逐一做了解答。出于我意料之外的是居然只有三个人赞成变革：一个是销售经理，一个是深圳区域经理，还有就是老板。项目开始，我首先找来这两个经理，问她们为什么赞成变革，为什么不害怕变革。他们跟我说，他们的决心主要来自市场，来自客户，客户的意见和市场的竞争不得不让他们寻求公司变革。我知道了他们坚定的决心后，我直接任用这两位为项目经理，由他们做我变革的桥梁和宣传队。有老板的支持做坚强的后盾和迎接变革的人做先锋，项目也很顺利变革。

第二类：顺从变革的人

在任何企业里，都有这样的一类人：他们是听话的人，对公司的事情，他们不反对也不热情；无论公司要做什么变动和变革，也没有太多意见，他们只是跟随者。这些跟随者的特点就是老好人，既不左也不右，走的是中庸之道，但其内心和行动还是听从老板安排的。基于这些特点，我们认为，在公司改革的时候，也要认准这是我们可以依靠和团结的力量，可以使用的资源。顺从的人我们只需要他们排在改革的队列里就行了，你不要祈求他们能为你做出多大的能耐来参政议政。但有一点，他们还是关心自己的利益的，一旦利益受到损害，他们可能马上就会站到改革的对立上去，因此，在改革的开始，千万不能先动他们的利益，否则，你的改革很快就会变得反对人多，支持人少，改革很难开展。

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