若干年前，我零零碎碎地看过一部叫《成长的烦恼》的电视剧，大概是由片名很容易使人联想到成长中的企业的缘故，因而久久萦绕于怀。人从情窦初开到成家立业会碰到形形色色的烦恼，企业也是，尤其是征状如万科王石先生所讲的那种新兴企业：初期的规模很小；短期内急速膨胀；创业资金很少或白手起家；毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去；初期的发展战略不清晰；创业者没受过现代的训练（九二年小平南巡讲话后有所改观）；创业者在企业中享有绝对的权威，言出法随。据我多年来的观察与归纳，这类新兴企业在迈向成熟规范的道路上大致要经历目标关、投资关、管理关、元老关、接班人关、惯性关、社会关七道关卡，每一道关卡对他们都是生与死的考验，血与火的洗礼。能连续闯过七道关卡，踏遍坎坷成大道者为数极少。大多数企业都是在一番左冲右突后中箭落马于不同的关卡，被市场的洪流所淹没，令人扼腕。为了给更多的后来者一个警示，提高其免疫力，我谨将波诡云谲，险象环生的七道关卡凸现于此，广而告之。

先看目标关。新兴企业在获得最初的快速发展后，成就感、自信心大增，并很快演变为自大自负。口袋里有了几个钱，不知道是做官好还是骑马好，今天目标1个亿，明天10亿，后天100个亿，人生苦短，十年八年太久，要只争朝夕，跑步进入世界五百强。与其说是定目标，倒不如说是自己跟自己摆擂台。根本不从实际出发，完全是想当然。自己有几条枪几匹马还没有搞清楚就信誓旦旦地要打过长江去，解放全中国，胸中无数决心大。不愿花精力去考虑所定目标的依据是否充分，来源于何处，可行性有多大？单凭着一股子热情和简单的推理。既然过去几年出现了连续的翻番，今后几年几十年一定会继续翻下去，至于宏观经济周期和产品生命周期都无需担忧，人有多大胆，地有多大产么；不怕做不到，就怕想不到啊！好像是波特教授说过，企业的失败首先是战略的失败。如此缺少理性，草率从事的目标焉能不败？焉能不输在起跑线上？

当然，企业在制定目标上的失误也不全在于自身，地方政府的误导、高压也是一个重要的方面。象地方政府与企业在增长指标上反来复去地讨价还价的场面并不鲜见。企业说到2002年我最多能搞到10个亿，地方政府说你太保守了，以你的能力干20个亿没问题；企业实在感到为难，政府也不肯罢休。企业胳膊拧不过大腿，只好认了。

二看投资关。高不可攀的目标确定以后接下去就是不当投资，就是大兴土木。不当投资的种类有：

1、道听途说的投资。听到第一个人讲某某项目赚钱时不为所动；听到第二个人讲同一个项目赚钱时半信半疑；听到第三个人再重复一遍时深信不疑。然后便急匆匆地上马，生怕被别人拨了头筹。类似的情况还表现在对报纸、信函广告、电视广告的鉴别上，凡是符合自己胃口的项目很容易偏听偏信，利令智昏。

2、趋炎附势的投资。哪个行业热门，哪个项目风头正劲就投向哪里。不论自己有无优势，该项目是否已经饱和。

3、自高自大的投资。对自己拳头产品的成长力近乎迷信，盲目地追加投资扩大规模，远居于市场的实际需求之上。

4、肥水不流外人田的投资。有家稍具规模的化妆品企业见到每年有上千万的包装箱、塑料品、印刷品业务被协作单位拿着觉得心疼，先后投资建起了自己的包装厂、塑料厂、印刷厂，谁知还没有等到收益已身不由己地掉进了资金周转不灵的怪圈，呜呼哀哉！

5、好高骛远的投资。企业刚刚在行业中站稳脚跟，便不自量力欲引领潮流，引进最先进的技术设备，盖起现代化的花园式的厂房，不只是先人一步而是要先人三步、四步，结果先锋元帅没当成，反做了充当炮灰的马前卒。

6、头重脚轻的投资。海尔集团投资新项目时有个原则：先有市场，后有厂房。比如海尔滚筒洗衣机项目按最低经济规模是40万台，但考虑到市场有一个渐进的启动过程，不可能一下子有40万台的市场等着，所以改为10万台。这样一改投资减少，工期缩短，从破土动工到出产品不到12个月。可我们有些企业的投资行为恰好与之相反，先将大量投资用在厂房设备上，高标准严要求，连百年以后的发展都照顾到了。动辄搞什么中国最大的生产基地，亚洲第一的生产基地。遗憾的是这些最大、第一的生产基地的竣工之日也是项目下马之时。钱全部用在了前期的基建上，市场开发成了嗷嗷待毙的饿殍。

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