互联网思维本来是不分企业性质的，是任何企业都必须具备的。就像电力的出现，起初只是改变了一部分直接依靠动力传输的企业，但后来所有的企业都被卷进去了，所有的人都与电力密切相关。离开电力，每一个人、每一家企业都寸步难行，无立锥之地。互联网发展的演变过程跟电力的演变是一样的。

张东利之所以针对工业品企业提出这个话题，就是意识到大多数工业品企业对互联网还在观望，从内心还没有重视起来。关于忽视互联网的危险性，已经有很多专家发出了振聋发聩的呼吁，甚至有的专家预言未来几年90%以上没有互联网思维的企业行将灭亡。有人说，专家的话危言耸听，充其量这种现象是针对消费品企业的，对工业品企业来讲没有那么可怕。你看互联网思维炒得那么热，我们没有互联网思维，我们不也是活得挺好的吗？这话从短期看确实如此，但放在长期看，就很危险。马云曾说过，很多企业家对电商起初是看不上，后来是看不起，最后是来不及。在不到十年的功夫，大多数零售行业受到电商的毁灭性冲击已经验证了这句话。张东利认为，工业品企业对互联网的认识也要经历同样的阶段，但可能不出十年就会得到验证。

因此，未雨绸缪，洞察未来，对工业品企业来讲至关重要。那么，亲近互联网、向互联网思维转变，需要我们做出哪些改变呢？张东利总结了以下六点：

第一，打破僵化的金字塔式组织结构、垂直单向式决策系统，实现组织的扁平化和决策中心的多元化。

多数工业品企业都是金字塔式组织结构、垂直的决策和汇报系统。这种模式是建立在生产者能更快地组织资源、更高效地进行生产和外界环境相对稳定的前提下的。由于信息在企业内外部的流动和反馈都很缓慢，所以很难适应当前快速变化的外界环境。张东利认为，互联网将打破了这种组织固有的僵化形态，让组织变得更加扁平，让信息在多渠道和多方向上流动，改变了单向的信息传递方式，使得单一的决策中心向多个决策中心转变，从而迫使决策进行分散化和高效化，以充分适应外界环境的变化。

第二，顺应趋势，消除组织内部的封闭性和信息不对称，实现组织的透明化和内外部信息的交流。

传统的工业品企业组织是封闭的和不透明的，从外部看，企业仿佛罩着一层黑布，而从内部看，又好像一个个房间彼此孤立，内外部的信息无法顺畅流动和共享。张东利认为，互联网让企业内部的每一个人都具有双重身份，变成一个个信息源。只要他们接入互联网，每一个人就不再是企业的一名员工，而是一个自媒体，能够对内和对外自由地传播信息。从这个角度看，组织会变得透明起来，罩在其上的黑布将被揭去，而每一个个孤立房间的隔墙也将被无形地拆去。组织透明化的这种趋势，任何人都无法阻挡。张东利认为，现在任何一个员工，哪怕是一个基层最不起眼的员工，也许因为某一个事件，他手上的一部手机，就会变成信息发布的源头，让企业面临着一场危机，影响着企业的走向。因此，我们必须适应这种变化，必须将商业伦理摆到一个至高的高度，内外兼修，保持一致，对信息实行有效的引导，降低企业面临的风险。

第三，以客户为导向不是停留在口头上和宣传上，而是体现在客户在每一个接触点的体验上。

几乎每一个企业都在说以客户为导向，但过去这个口号往往都停留在口头上和宣传上。有没有做到，客户缺乏知情权和反馈权，从来没有像今天这样被落到实处，能够把权力真正赋予给客户。因为，在互联网时代，客户能够把对产品和服务的赞美或抱怨很轻易地进行发布，只要客户愿意的话，这条信息就能够在一夜之间传遍行业，甚至世界。而且客户随时可以依靠互联网的接入，从各渠道、各方面了解到关于产品和服务的使用情况、评论等口碑，改变了过去仅仅依靠企业官方媒体获取一面之词的状况。因此能很容易验证企业是否真正做到了言行一致还是仅仅是忽悠和谎言。张东利认为，互联网带来的这种剧变，迫使企业重新思考和定义什么是以客户为导向的命题。因此，在这种情况下，企业不能像过去那样只顾及销售过程等某几个客户接触到的环节，而是只有做好每一个客户接触点的体验工作，才能够赢得客户的芳心。过去客户的体验仅限于与产品和服务相关的环节，如产品使用、技术培训、服务维护等，现在则扩大到全部的环节，如从材料采购，到生产、制造，到研发、物流，到社会责任等。每一个环节没有把握好，都有可能对整个系统造成伤害。

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