一．引言

渠道（place）是传统营销组合（4P）的主要变量，是基本的营销手段。绝大多数商品的生产商都是依靠中间渠道将产品和服务输送到市场终端。ERP作为一种虚拟产品，其推广应用离不开渠道的作用。要想更有效地开拓目标市场，务必建立健全渠道体系，而且要重视渠道创新和管理，善于控制渠道风险。

目前，进驻国内市场的ERP软件供应商采用的渠道模式分为三类：其一，以SAP、、、、为代表，采用直接营销渠道（即直销，不存在中间商）和间接营销渠道（存在中间商，如代理商、分销商等）。其二，以、为代表，全部采用间接营销渠道。其三，部分小型ERP软件供应商，由于品牌知名度不高、本身体制不健全、资源有限等因素的制约，完全采用直接销售渠道。

任何一种渠道模式都是ERP软件供应商在谋求生存与发展过程中形成的产物。渠道模式的选择和渠道体系的建立与软件供应商的经营规模、战略目标、客户偏好、ERP的成熟度、品牌知名度、服务规范性、产品定位及行业特性等诸多因素有着千丝万缕的联系。ERP软件供应商需要随着不断变化的市场调整自身的渠道体系。渠道商与软件供应商是相互依存、并具有明确分工的有机体，其生存和发展的好坏程度，取决于双方对渠道体系管理和维护的完美程度。

二．渠道创新的内涵与方法

ERP渠道商与其他商品的渠道商有着显著的区别。这是由ERP本身的特性及实施服务工作的特性决定的。ERP是一种智能化的虚拟产品，其用途在于辅助企业实现管理创新，以便提高生产经营效益。与其他商品不同，ERP的销售和购买不是简单的金钱交换和使用价值的转移，它包含一个复杂的客户化开发、实施服务和效益评估过程，它对厂商、实施商、咨询商都有强烈的依赖性。基于此种情况，ERP的市场推广需要走顾问型营销的道路。这需要一个专业的团队，能够在软件选型阶段为客户提供售前技术支持、业务咨询、信息化规划等顾问型销售服务，而不是简单的产品功能和价格。顾问型营销迫使ERP软件供应商要么组建自己的营销团队，要么寻求专业的渠道商，也可双管齐下。ERP渠道商中不存在零售商、批发商，很少有经销商，见得最多的是分销商和代理商。这是由ERP的产品特性和营销模式决定的。

当前国内ERP软件供应商和渠道商的生存和发展都不容乐观。资本、市场、技术、信息逐步集中到少数具有品牌优势、行业成功经验、能够提供持续实施服务的软件供应商。在竞争日趋激烈和利润日益微薄的ERP市场中，渠道体系管理缺陷及其引发的渠道冲突使渠道商的生存和发展步履维艰。

渠道创新是实现ERP软件供应商和渠道商共荣共进的必由之路。渠道创新不是简单的"新增渠道"、"撤销渠道"和"转换渠道"，也不代表一定对渠道商既得利益进行分割。笔者认为，渠道创新的真正内涵在于：它是软件供应商为实现更高的组织目标，为创造更大的用户价值和渠道商价值，根据企业自身、市场和用户偏好等信息，对渠道体系采取的调整策略。同时，要更新制度，加强对调整后渠道体系的管理，有效控制渠道创新带来的风险。

渠道创新不是想创就创，不是凭借个别领导的一腔热忱就可以实现的。它需要一个可行性论证过程。需要知道目标市场、目标顾客的现状和趋势，需要评估现有渠道体系的效率，需要比较分析前后两种渠道体系的优势和劣势，需要预测和控制新渠道体系可能带来的风险。笔者认为渠道创新的一般步骤如下：

（1）搜集营销情报，并采用专门的分析工具，如"SWOT"，分析用户和细分市场的变化，如用户偏好的转移。同时，归纳企业的优势和弱势，外部环境的机遇和威胁。明确自身的战略定位和发展目标。

（2）客观评估现有渠道体系的效率，各渠道成员创造的价值和地位。同时，软件供应商要从长远的角度考虑，现有渠道体系在价值链和产业链中的优势和劣势。

（3）制定渠道体系调整策略，论证调整策略的优势和劣势。渠道体系调整就是对渠道的长度（同一渠道不同级别的中间商数量）、宽度（同一渠道同一级别的中间商数量）和深度（中间商的业务范畴和职责）进行局部或全局性调整。当原有渠道体系失效时，调整策略演变成新渠道体系的设计。在设计新的渠道时，软件供应商首先要注意用户对产品功能和服务的需求，特别是行业信息化需求的新动静。其次要确定渠道目标及限制因素，重视竞争对手和环境的影响。将企业政策、产品特性和渠道商的能力结合起来考虑。再次，确定渠道成员的选择方案。

（4）制定调整后渠道体系的运营管理方案。

（5）预测新渠道体系的风险，并提出有效规避和控制的方案。

（6）切换渠道体系或实施渠道调整策略。

三．渠道体系管理

渠道体系管理是渠道创新的重要内容。良好的渠道管理是实现渠道高效率运转的前提。如果说ERP的开发和实施是以人为本，那么渠道体系的管理务必要以民为本。从理论上说，渠道体系的维护是靠渠道中间商和软件供应商实现的，即软件供应商和渠道中间商在利益分割中寻求平衡点。而事实上，软件供应商才是渠道体系管理的真正主体。渠道体系的效率很大程度取决于软件供应商的管理水平，这包括渠道的权利义务、渠道的行为规约、渠道的激励与提升、渠道的评估和互动机制等。

软件供应商要加强渠道体系的管理和领导机制的建设。

首先要加强自身企业的体制建设，提高自身的管理水平。如果企业自身的、组织结构、岗位职责都很混乱，就谈不上帮助渠道改善他们的管理了。

其次，软件供应商和渠道中间商需要在每个渠道成员的条件和责任上达成协议。它们应该在价格政策、区域权利和每一方应执行的具体服务方面达成共识。

再次，规约渠道成员的行为。当一个渠道成员做出损害其他渠道的行为时，软件供应商要及时约束。通过组建分销商委员会或代理商委员会等组织，实现多渠道之间的沟通、交流、合作和监督。

最后，建立可操作性强的渠道业绩考核制度和相应的激励措施。如，进行多因素考核，建立报备制度等等。同时软件供应商要为渠道商提供ERP实施服务的支持和多方面的培训，努力提高渠道商的应变能力。

除此之外，软件供应商还要定时评估各个渠道成员，从"德"（即社会公德、职业道德、渠道体系规则）、"能"（即营销能力、咨询能力、实施能力、服务能力）、"勤"（即营销力度、营销广度和营销深度）、"绩"（销售业绩、销售收入、服务收入）四方面分析他们的贡献和潜质，并适时进行渠道体系的调整，考虑是对某渠道成员提供更多的资源支持，还是责令其转型或撤退。

四．渠道创新的风险控制

潜伏在渠道创新中的风险主要是利益冲突。这包括单个渠道的横向冲突、纵向冲突和多渠道冲突。无论哪种冲突，要么发生在软件供应商内部，要么发生在渠道中间商之间，要么发生在软件供应商和渠道商之间。不是所有的冲突都会带来风险，如果一种冲突符合市场规约，具有公平、公正和合理性，那么它是正当竞争。基于正当竞争的渠道冲突有利于推动渠道创新，从而促进渠道成员内部的效率，协调多个渠道成员的整体运作。倘若渠道冲突是不公平的、不合理的、无序的，那么它是一种不正当竞争。基于不正当竞争的渠道冲突会加大渠道内部的消耗，降低渠道的运营效率，甚至起到负面影响。要控制渠道冲突潜在的风险，靠的是较强的渠道领导、明确的职责分配及合理的冲突管理。

软件供应商可根据自身的渠道模式和渠道体系采取不同的规避策略。

如果软件供应商采用的全是直接营销模式，那么它可以考虑每个销售员和销售团队是否具有明确的职责，细分市场和利益分配的界限是否清晰，激励措施是否得当。如，网络营销和电话营销存在客户交叉的时候，应当由谁负责客户跟踪和服务，如何考核存在交叉客户的销售员业绩。

如果软件供应商采用的全是间接营销模式，那么它需要引导渠道中间商专注于不同的产品、不同的细分市场、不同的销售区域和不同的服务。如，不同的渠道商负责不同的ERP版本，或不同的行业市场，或不同的区域市场，或不同的咨询实施服务等。同时，软件供应商要加强对渠道商的培训，帮助它们改善自身的管理水平，为他们提供技术支持和利益空间。

如果软件供应商采用直接营销渠道和间接营销渠道相结合的模式，那么它除了要规避前两种模式中的风险，还要解决直销和渠道之间的混合冲突。现实中，软件供应商喜欢冒险，故意将直销和渠道的市场目标和角色交叉重叠，这给渠道商形成了压力和生存危机感，并有可能引发消极的渠道行为。笔者建议最好采用差异营销的方式，如果真的要进行交叉营销，那么软件供应商应当给渠道商一定的补偿，比如给予更高的利益空间或更多的技术支持、服务支持和培训等。

总体而言，无论何种渠道模式，软件供应商在规避渠道创新隐含的风险时，首先要制定企业和渠道商的总体目标，并适时提升目标。同时，通过终端用户区分策略，分清每个渠道的角色和细分目标，要求每个渠道拥有自身独特的价值。其次，要坚持以差异营销为主，以交叉营销为辅，提供必要的补偿和激励措施。再次，建立公正、公平和公开的透明机制，制定科学的价格标准和业绩考核标准。

当一种渠道冲突已经存在，并且愈演愈烈时，软件供应商可以采用为渠道商解决实际问题的方式缓解冲突；也可以组建渠道委员会等组织，搭建一个共同沟通和谈判的平台，以便就冲突问题达成一致意见；也可以通过仲裁或法律来解决一些不可调和的渠道冲突问题。

五．结语

软件供应商应当和渠道中间商建立一种长期合作的战略伙伴关系，共荣共进。化建设的推进离不开软件供应商对技术的研究和产品的提炼，更离不开渠道中间商对市场的精耕细作。希望双方通过构筑利益同盟体，为我国信息化建设做出更大的贡献。(amt)