真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

        企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流（增值流、工作流五）三种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管 理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。

        是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，其核心思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实 现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的 自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来，通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少，跨越部门的流程清晰可见，不再留有缝隙，消除信息孤 岛，使企业管理有序而规范。ERP当中使用频率极高的词汇是“集成、集成、集成”，“系统、系统、系统”，这与《三个和尚》裂变性的思维是逆向的。ERP带给企业的不仅仅是管理技术，更重要的是管理理念。

        是什么?看看下面的例子就明白了.

        一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）

        妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？ ”

        丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤  。你看可吗？”（商务沟通）

        妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

        妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料  （BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋  （BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

        打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

        来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

        小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

        妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）

        妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）

        回到家中，准备洗采、切菜、炒菜  （工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲  （工作中心）。

        妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

        下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单） “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

        “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理） “好的，肯定让你们满意。”（订单确定）

        “鸡蛋又不购了，打电话叫小贩送来。”（紧急采购）

        ：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）

        “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

        门铃响了。

        “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款）

        ：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）

        “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）。

        送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。”

        丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)

        妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗?”(哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要)

        现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。

        (Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工搭建的有助于决策运行的一个管理平台。

        一个企业管理是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。

        一提到ERP，大多数人想到的就是ERP软件(SAP、ORACLE，、PEOPLESOFT，、QAD，JDE，甚至用友，金蝶等)。

        它首先是一种企业经营管理的基本理念、原理和方法-直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果。其次，ERP是一套企业管理应用软件，它集成了先进管理的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践；并且随信息技术的发展而进步。ERP理念，原理和方法是核心，ERP软件只是实现目标的手段，工具。

        核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。

        实际上，计划和平衡，反映了人们管理一切事物、求得生存和发展的的普遍需求或心声。对于企业管理和个人成长也不例外。但因为变化和不均衡是这个世界的本质，有变化才要计划，有不均衡才要平衡。大家对计划爱恨交加。因为计划在实际企业管理过程中，往往没有起到应有的作用；一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。

        历程-ERP是如何诠释计划管理的思想根源

        上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存， 这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。  如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在 上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结 构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

        正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品BOM表 放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不 同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占 用。

        这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题，如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。

        到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时 间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

        这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比， 这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。

        由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需 求计划，我们叫开环的物料需求计划。

        前面在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。

        上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划（MRP） 在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至-企业如此做究竟是亏了还是盈了呢？如何知道亏赢多少呢？

        上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况有哪些影响。通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

        这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”，于是，制造资源计划就叫MPRⅡ了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题.

        如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，也没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRPⅡ之后，等待人们思考和解决的问题。最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。

        主要是在MRPⅡ 的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙 伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低，使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。

        通过对ERP发展历史简单回顾，我们可以认识到几个事实-即逐步回答问题而致（企业知道要生产什么东西，什么时候生产，是否有能力去生产生产出来了这些东西后，是否会给企业带来效益呢）：

        .信息技术对整个过程的推动，起到了决定性的作用，如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合，企业管理目前还可能处在空想的状况，各种好的想法无法到得落实。

        .在ERP经历的一系统演进和发展过程中，计划是贯通于其中的，都是以计划为轴线来发展和演进的，只是在不同的发展阶段，计划的对象，计划的范围，计划的内容，计划的层次在不断扩大或扩展演进的。

        （1）在再定货点阶段，（只考虑单个物料，没有考虑物料间的联系，范围仅限于库存环节，也即，没有考虑库存的结构的合理性，与生产过程对物料的需求脱节）谈不上什么计划的内容和计划的层次。

        （2） 到了开环的物料需求计划阶段，库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求，将物料分为独立需求物料和相关需求物料，同时按时间段将这种需求细分，从而分清了需求的优先级，使生产的有序化及库存结构的优化成为可能，而不是一定。为什么？因为，虽然物料库存的多少及时间，要反映生产的对物料的需求多少和时间，但是，如果不考虑生产能力的状况，生产不可能有序化，原库存结构的合理性也只是一 种可能或巧合了。到开环的物料需求计划阶段，计划开始分出层次-主生产计划和物料需求计划两个层次，计划的概念开始发芽、计划的对象也开始分开。

        （3）闭环的物料需求计划阶段，计划的内容的增加，使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划-具体体现在计划的两个层次上，一个是主生产计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为 粗能力计划，就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内，需求与能力是否平衡；另一个就是物料需求计划层次上，在这个层次上， 能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否平衡。（关于如果不平衡，如何进行调节）为了更好的理解，我们可以画一个矩阵，纵轴是计划的层次，分成主生产计划层次和物料需求计划层次，横轴是计划的内容，分为需求计划和能力计划，这样，就可以分成四个部分，每个部分，计划的具体对象是不同的。

        （4）制造资源计划阶段，首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产，库存与采购计划，扩展到财务预算，将业 务的计划转变成财务的预算，将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础 上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次，即主生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次，即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。

        （5）在企业资源计划阶段，即ERP阶段，计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链，扩展到企业外部，将企业外部相关的资源全部考虑进来，同时，将企业的销售运营规划，主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合，用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定，并在计划的执行过程中，以经营预算，资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制，协调和评价，以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段，之所以叫企业资源计划，是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围，无论是企业内部的，还是企业外部的。

        因为从ERP思想的本质上来讲，虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考，但ERP的 理念和管理思想，已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果，而是扩展到所有类型的企业，这是一个质上的变化，是一个管理思想和理念在质上的飞跃，每个企业，或各个类型的企业，由于其处的环境不同，其特点也是不同的，这些不同，具体的表现就是，这些企业在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想应该是一样的，就是计划和平衡，只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划，并可以灵活的调整这些计划，以提高企业效率和效果的这样的软件，就是ERP软件，而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。

        计划的范围，从库存环节，扩展到生产环节，再扩展到销售与采购环节，再到将财务会计考虑进来，扩展到企业内部全部运作环节，最后突破企业内部的范围，将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络，这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。

        计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料，扩展到相互联系的全部物料，再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源，最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。

        以上就是ERP中计划的演进过程，大家可以从这个过程中看到，无论计划的范围，内容，对象和层次如何演变，ERP所说的计划，只是“一个”计划。所谓一个计划，就是这个计划是一个整体，只是在不同的层次上，考虑的时间长短不同，粗细程度不同，呈现出一个从宏观到微观，从长期到短期，从战略到战术的一个渐进明细的，相互关联和互动的计划体系。

        我们可以看到，ERP的 核心是计划，而计划的核心，就是要平衡，也就是说，不同的计划层次之间要有平衡，同一个层次中，计划的内容也要平衡，如，战略和销售运营规划，销售运营规 划与主生产计划，主生产计划与物料需求计划之间，要有平衡和协调，而在同一个层次上，需求计划与能力计划也要平衡和协调，这样形成的计划，才是可以执行的，否则，计划没有任何意义。那么，我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢？

        四、计划是为了执行、控制及评价的，首先要可行，即可执行，那么，如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢？

        平衡这个词，大家应该非常熟悉。这个世界的两大属性就是变化和不均衡，正是由于变化，才要进行计划，而正是由于不均衡，才要进行平衡。平衡的处事原则，应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶，中庸代表着中华文化之最 高境界，也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧，“不偏之谓中；不易之谓庸。”中者，天下之正道。 庸者，天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧，却越来越被很多的人误解和漠视，真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧，代表着管理 这个世界的最高智慧和生存法则，在这个智慧之下，企业管理显得如此的渺小。其实，中庸的一个核心概念，可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键.

        因为，不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡，就要认识到，平衡是个动态的概念，从平衡的标准来讲，没有一个绝对的标准，会因地，因时而 变化，也即，时空变化，平衡的标准也变化；从平衡的状态来看，平衡是动平衡，而不是静平衡。从总体上来说，平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作和生活 要平衡；事业和家庭要平衡；处于乱世中，心态要平衡；做项目，各个项目干系人的利益要平衡……

        凡此种种，无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表现在企业管理中的呢？这些计划是在不同层次（四个主要的计划层次，战略，销售与运营规划，主生产计划和物料需求计划）从粗到细的分解过程中，如何来确保计划分解之后是可行的？

        各个层次上进行平衡，每一个层次，都要进行需求计划和能力计划的平衡，先对战略层次的计划进行平衡，然后对销售与运营规划层次进行平衡，接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次，上一层次没有平衡，不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这样去做，只可能增加计划在执行过程中的混乱，使计划变得不可执行，使计划变得不可信。

        五、如何进行需求和能力之间的平衡

        所谓进行平衡，就是调整几个不相匹配的部分，将它们匹配起来，使得整个事情可以和谐和平稳的运行。  企业管理与我们的生活一样，不如意的地方太多了，企业要生存，要发展，要活得更好，但总

        有几个竞争对手给你捣乱，不让你好过，于是，你得做一个叫战略的东西去应对，从长远想一想，我应该如何定位，我应该干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。

        然后接下来要想的就是如何来实现这个战略，却发现有更多的不如意，要不就是好不容易搞出来的产品，客户觉得不满意，要不就是生意火得不得了，机器转得发烫，工人忙得团团转，订单还是源源不断，要不就是生意惨淡，门可罗雀。总之有很多的不如意，应该干的和能够干的总是对不上。

        因此，每个层次应该干的和能够干的匹配上，这就是管理，这就是做资源的协调 和调配，管理层做的就是一个计划的事情，做的是一个抬头看路的事情，路都没看清楚，操作层只有把车往阴沟里拉了。企业管理的过程，也就是管理人员在追求企业幸福的过程，上一层次不匹配，下一层次就很乱，上面不幸福，下面就很痛苦。好了，我们了解了企业管理的事情，就是不同层次进行需求和能力进行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改变需求，去匹配我现有的能力呢，还是改变我的能力，去匹配现有的需求呢？

        前面一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产。而后一种匹配方式，当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。这两种排产思想，对于个人来说，实际上是做事情的两种不同的态度。

        那对于企业来说，为什么会有这两种不同的排产方式呢？实际上，这两种排产方式针对两种不同的生产方式，一种是非流程型的生产方式，一种是流程型的生产方式，由于流程型行业，如，石油化工行 业，生产能力主要取决于当初的设计生产能力，当生产开始后，人工很难参与到这个生产过程中去，同时，也很难通过扩大生产规模来满足需求，也即，生产能力和资源很难改变，因此，在这种行业里，当有需求时，先要看一看目前的生产能力，然后再确定是否可能满足这些需求，在这种行业里，主要的排产方式是有限能力排 产，而在其他行业，由于生产能力改变要相对容易一些，因此，主要的排产方式是无限能力排产。

        企业中各层次应该如何进行平衡？计划总是从长期到近期，从粗到细，从战略到战术的这么一个过程，那么，计划的平衡，也是先在一个大的计划时间段内，如三年到五年，将需求和能力进行平衡，然 后将计划时间段逐步变小，如一年，再在这个小一点的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，然后再将计划时间段变小，如一个季度或一个月，再在这个更小一点 的计划时间段内，将需求和能力进行平衡，以此向下，逐步细化。在这个过程中，计划时间段是逐步变小的过程，关注的需求和能力的信息也是逐步明细，需求和能力之间的相互吻合度也是逐步提高，在这个过程中，需求计划的对象是不同的，能力的表现形式也是不同，为了使需求和能力进行平衡，我们调整或改变能力的方式也不相同。

        （1）在战略层面，关注的是三年到五年，或更长一段时间的问题，如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话，这个需求就是生存的需求，发展的需求，战胜对手的需求，在这个层面上制定出来的所谓需求计划，就是战略计划，而什么是这个层次的能力表现呢？那就是资产，这个资产是一个广义上的概念，是不同形式的资源，如何来进行这个层次的平衡呢，那 就是我们经常谈到的，企业间的兼并等，这些事情是战略层面的人要去关心的事情，他们做这些事情，也就是在做这个层次 上的需求与能力的平衡。

        （2）销售与运营层面，这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右，如何来具体安排战略实施的问题，关注的是产品系列的客户需求，产品系列的开发与 组合，市场运维等，这个时段计划的对象是产品大的系列，对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排，在这个层面上，能力的概念就稍微清楚一点，比如，要 考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划，做好人力资源的规划；什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划，做好产品的研发和资 产投资规划；多大的资金需求量，可以满足这些需求计划，做好资金的规划等等，这些事情是高层管理人员要考虑的事情，这些就是在这个层面上的需求与能力的平 衡。

        （3）我们将目光集中时间段缩短到一年左右，在这个一年左右的时间内，对计划进行安排。

        在这个层面上，我们基本上关注的是某一个具体的产品，在来年如何来满足客户的需求，如何进行需求的详细预测和订单的管理，对不同的季度和月份，需求量、库存量及生产量的变化情况进行安排和管

        理等等，计划的对象是具体的最终产品，在ERP中，一般叫做独立需求物料，这个计划我们叫主生产计划。

        而在主生产计划层面，我们的能力又表现为什么呢，是针对这个产品的关键生产线，可能会引起产品销售，生产、采购及库存无法满足需求的关键资源，先对这些能力进行需求的总体平衡和调整，在ERP中，这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时，你可以采购生产线，招聘一定数量的生产及管理人员，可以投资进行厂房的建设等等，如果这些关键的资源都无法满足需求，具体的生产又怎么可能不出问题呢。

        这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

        （4）最后，我们将目光集中到更短的时间段，看一看，一个季度或半年，我们应该如何来安排单个具体的物料，以便生产出我们的产品，以满足不同时间内，不同客户的需 求，同时，我们要采购多少物料，以顺利和平稳的进行生产，这就是物料需求计划层次，在这个计划层面，计划的对象是单独的，相互有着一定比例关系的半成品及 采购品，在ERP中，一般叫做非独立需求物料，或叫相关需求物料。     那么，在这个层面上，为了顺利进行生产，能力表现为什么呢？表现为每一个具体的生产工序，能力计划就是看一看，每个工序是否可以生产这么多产品，哪些工序 在哪些时候负担过重，哪些工序在哪些时间内闲置，你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整，你可以让工人加班加点，你可以对工艺流程或路线进行调整， 你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等，总之，在这个层面的能力计划，比较明细，在ERP中，叫细能力计划。这些事情，应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

        所谓不同的计划层次的平衡，也就是先在大的时间 段，将大体的需求和大的概念上的能力进行平衡和调整，之后，将时间段逐步缩小，在较小的时间段内，对更具体一点的需求及能力进行平衡和调整，最后直到最小的时间段，将最明细的需求和明细的能力进行平衡。不同层面的人，关注不同层面的事，进行不同层面的平衡和调整，这样，计划才有意义，计划才可执行。战略和执行哪个更重要呢，其实都不重要，重要的是计划要协调，计划要平衡，企业里的问题，要不就是没计划好，要不就是计划了，但计划不协调，不平衡，企业里的问 题，大多源于此。

        企 业的计划，从上到下，从战略到执行，无非是对计划逐步细化和逐步实现的过程，为什么要有战略呢，因为我们要生存，要发展，要战胜竞争对手；战略如何实现 呢，要进行销售与运营的计划与平衡，那销售与运营计划如何实现呢，要进行主生产计划与平衡，那主生产计划如何实现呢，要进行物料需求计划与平衡，而物料需 求计划如何实现呢，就要进行生产，采购等等活动，这是一个逐步细化和逐步实现的过程，是一个向下找方法的过程； 而从下到上，从执行到战略，无非是一个找理由和找原因的过程，为什么要进行这样的生产和采购，因为这是物料需求计划的要求，而为什么会有物料需求计划，是 因为有主生产计划，那为什么要有主生产计划，是因为要实现销售与运营计划，而为什么要进行销售与运营计划呢，是因为有战略上的要求，现在我们再想一想，为什么生产和采购会出问题呢，我们向上找原因，可能是物料需求计划与平衡出了什么问题，如果不是，一定是 主生产计划与平衡有问题，要不，一定是销售与运营计划与平衡出了什么差错，再不，那一定是战略计划的问题了，一定是我们没找对方向，没定位清楚，没干对行 业，总之，大的方向都错了，后面的事情都在意料之中。这就是企业计划过程中，向下找方法，向上找原因的过程，成功总是有方法的，失败总是有原因的。