第一节 实施ERP系统前的资料准备

        看过很多关于ERP选型方面的文章，大部分的文章都以评估供货商 的角度去看题，却很少有提到：作为软件的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中我将给予详细说明。

        个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生生计划的流程甚至包括公司的组织架构。软件供货商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造（BPR）那往后的实施进度将有可能大大加快 。除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。----只有一个公司完整、真实的资料才检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备资料的过程中才能真正明白----我需要什么！

        一、基础资料

        1、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位（采购单位、库存单位、销售单位）、计量单位的转换、物料的生/采购提前期、物料损耗、订购批量、计划方法。

        2、品结构品清单、 BOM类型、BOM的编制方法工程清单与生清单的转换。

        3、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、任务Task、工艺路线设置、生提前期、关键工作中心设定。

        4、成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、品成本计算、标准成本的计算。

        5、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告。

        二、计划与控制

        1、生预测预测与计划的相互关系、预测的基本原则、预测方法

        2、生规划生资料的收集、生规划的编制、资源需求、完善生产规划、批准生产规划

        3、主生产计划MPS时间分段基准、主生产计划需求来源、如何将预测转为生的实际需求、编制主生计划的步骤

        4、物料需求计划MRP BOM结构、 MRP运行策略

        5、能力需求计划CRP工作中心能力的核定、能力需求的报告

        三、计划的执行

        1、推式生订单作业生订单与基本格式、生订单成本核算要素、生订单实际成本的核算、车间在制品控制生订单中的外协工序

        2、重复生重复生物流分析、重复生的操作程序、重复生的成本记录

        3、流程生物料控制、流程的基本结构、工艺路线、成本计算、计划方法

        4、工时核算工时主资料设置、工时预算方法、工时核算处理程序

        四、采购与销售

        1、采购管理采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购库存与财务关系、税务处理、采购报价、供货商评估、采购价格控制；

        2、销售管理销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估 。

        五、项目管理

        1、项目成本估算

        2、项目计划

        3、项目进程控制 （项目库存控制、项目生控制）

        4、项目结算

        六、财务管理

        1、会计方程式与科目系统帐户系统、帐户的基本结构、帐户层次结构、成本中心、 ERP的财务计算机系统；

        2、总分类帐GL帐户资料及帐户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理；

        3、应付帐采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算；

        4、应收帐销售与财务集成、收款、结算；

        5、财务报表报表资料来源、报告结构；

        6、固定资管理固定资的成本范围、固定资折旧方法；

        7、其它特殊要求。

        第二节 实施ERP前（过程中） 制度的建立

        前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础资料，但仅有基础资料的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录 。

        一、会议制度

        实施会议是实施过程中必不可少的一部分，通过ERP的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度，协调相关人员，讨论和解决实施过程中遇到的问题但会议也不是随便能开的，错误的时间在错误的地讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果那个会议制度应该包括哪些内容呢？

        1、会议的组织制度

        即规定：什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其实主要包括两种，一种是固定的问题讨论总结或汇报会议，另一类是临时性专为解决某一问题而设的会议对于前者，然应该对会议的议程做出一定的规范常见的这类会议包括：周/月/季的ERP实施总结会议不同的时间需要不同的人参与，对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议，而对工厂高级管理人员，每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把手工程，可一把手也不一定有太多的时间顾及到，如何有效的利用一把手的时间可真还是个问题然，会议也不是多多益善，相反过于密集和无聊的会议只会让人厌烦请注意：会议必须减少不必要的参加人员----没事让他们呆在这干吗？

        2、会议的文文件组织

        召开会议也就必须涉及到三种文档的编写：会议通知、会议记录以及由会议讨论内容所形成的正规程序文件切记：任何会议都需要有相关文档支持，否则就是空谈 。

        3、会议通知

        会议通知应包括如下内容：什么人何时参加哪类会议，会议主题是什么，主题的简单介绍让用户做到有备而来同时会议通知也应考虑到该知会哪些领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。

        4、会议记录

        常被忽略的一项会议记录内容就是签到 我们参加会议常遇到的问题就是迟到，八钟开会九钟到，十钟开始做报告 ，可因为一个人的问题而耽误大家的时间，合理吗？会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容、如何对问题进行分析规划的、做出了哪些结论这些内容都应该一一予以说明。

        5、会议后形成的程序文件该部分内容将在以后予以说明。

        6、会议内容的执行制度

        会议内容的执行也是会议的重要组成部分，会开了却没有效果，这样的会议还会有谁参加？ 除了会议记录以外，会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题，使之达到预定的目的和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题，他规定了该问题的解决方法、参与人员、完成时间以及需要达到的效果该文档也常与会议记录合并为一个文档。

        二、培训制度

        对于整个实施的过程来说ERP的实施培训也是必不可少的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的，系统的培训可以加快整个实施的过程我个人认为，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。

        培训也就会涉及到培训的文档，我个人将培训资料分为以下五部分：

        1、培训计划实施前便需要从全局考虑的问题，该如何培训，如何达到最佳的效果，需要通过哪些步骤，每培训的目的是什么？

        2、培训教材（文字性的说明） 说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题，比如什么叫ERP、MRP、库存管制等等，简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解培训教材中也应该包括图型化的流程说明（即流程图） ，简要介绍整个操作过程和步骤。

        3、培训教材（演示文件） 我常用Powerpoint制作演示文件，图形动加上生动的说明才能吸引用户的注意力 。

        4、培训教材（操作演示） Lotus的屏幕录入软件是个极好的工具，对于大部分简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来，用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看----这类教材尤其适合与实施初期的操作指导培训 。

        5、培训记录培训记录包括培训的人员、老师、培训的内容（包括教材资料），本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题，好在有培训记录和用户自己的签字在，否则被人投诉还无从辩解呢？不同的文档重不同，但都有个相同的要求：通俗易懂用户对ERP理解与电脑操作能力和文档编写者往往相差甚远，所以编写文文件时特别需要按照用户的语言去阐述问题，最好能结合用户的手工操作，相对应的进行说明而对于ERP的操作，就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明。

        三、实施操作制度

        这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件，不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核。有没有考虑过应该建立哪些文档？我简单的归纳一下，至少应该包括如下几个部分：

        1、文文件总纲规定系统应该包括哪些文档，以及文档的内容和作用

        2、系统角色、职权、职责设定文档，这类文档主要包括：

        a. 系统授权手册：说明哪些人需要授权、授予什么权利、作用是什么、由谁批准、由谁执行该操作等。

        b. 系统信息需求手册：用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些文件，文件中同时应解释报表的格式和作用实际的操作过程中，用户的需求也是不断变化的，该文文件也可以促使用户思考要求的合理性。

        c. 故障报告手册：该手册中需要记录发问题时应该如何报告、对已报告问题的记录、问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因、预防措施等。

        d. 用户支持手册：即用户的培训记录 。

        3、系统完整性安全性设定文档该部分文文件主要介绍系统的日常维护和备份制度，它包括：

        a. 系统日常维护手册何时检查系统日志、何时检查ERP系统状况（数据流量、数据库大小、磁盘空间等）。

        b. 系统备份手册系统备份包括哪些层次，何时进行哪一层次的系统备份，如何备份，如何恢复等同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫，系统达到什么状况时需要进行升级。

        c. 系统安装设定手册系统的安装包括两部分：服务器端的安装和客户端的安装服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复，从原盘的安装恢复与备份恢复略有不同而客户端的安装则可以属于日常维护的一部分。

        d. 系统故障处理手册发生系统故障时应该如何处理，对于每次的系统故障应给予记录大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统、操作系统、硬件系统三大部分进行分类，而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的联络方法。

        4、系统业务流程系统业务流程主要指系统的操作手册，严格意义上讲操作手册包括两大部分：

        a. 部门级的操作手册该手册由各部门自行编写，主要是结合本部门的实际操作进行编写  

        b. 全局性的操作手册该手册按系统功能模块进行编写，同一个系统功能模块的操作可能会涉及到不同的部门，该文档必须从全局的角度出发，介绍各部门应该如何相互配合以及如何培训该文文件还需要指出，交接的程序和文件包括哪些这是整个文档中最重要的部分，由ERP实施顾问负责编写。

        5、资料的修正程序这里把资料的修正程序单独列出的原因在于错误的资料对ERP系统的影响往往及其巨大，比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩溃，而资料与资料间往往相互关联，牵一发而动全身对于资料的修正一般由ERP系统维护人员负责，但对资料的修正必须经过相关人员的签字确认该程序包括三大部分：

        a. 系统参数设定的修改该部分主要是指导ERP系统维护人员对ERP系统参数设置的修订，对这部分参数的修订影响到的不绝仅仅是几个资料，设置错误的参数或错误的步骤有可能会导致系统崩溃，必要时对系统参数的修改时需要对ERP系统进行资料备份。

        b. 模块参数的修改该部分内容同样由ERP系统维护人员负责，如对制造模块的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整，或对ERP系统进行流程重组等模块参数的修改不同于系统参数的修改，文档中应指明修改后对用户操作的影响有哪些，操作上应如何调整，完成参数调整后还需要对哪些文档的操作进行修正等。

        c. 基础资料的修正基础资料是指影响到其它模块/程序运作的资料，如料件资料、仓库资料、工艺流程资料等等以料件资料为例，需要修改料件的库存单位时影响到的就不仅仅是维护料件 中的库存单位，而且包括库存数据库存单位为公斤时，库存资料100表示100公斤，如果将库存单位更改为克时，库存资料应该相应的乘以1000。

        d. 对于维护ERP资料进行业务流程相关操作时出的错误，如收错P/O、开错生订单等，该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门级的操作手册中予以说明。

        四、问题的反馈制度

        问题的反馈也是ERP实施过程中常遇到的问题，用户往往在发了问题以后便停留在那不予处理和反映，或者自己尝试解决，但用户的权限或能力往往不能达到要求，这样只能使问题越来越大不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考，并制定相应的制度。实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈，即软件或实施的问题向软件供货商的反馈，这类问题的反馈和解决程序也属于考查供货商的一部分，实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反馈，不能因故延误。

        第三节 实施ERP技巧杂谈

        的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题因本人的阅历所限只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数ERP系统实施过程而言大多是总经理挂帅而由专业的ERP管理人士负责具体实施从项目管理的观来看这是所谓职能式组织由项目经理（负责人） 协调相关职能部门的工作这样做的优是正常的。生管理模式不会受到较大的冲击缺是需要项目经理具备较大的权力能直接干预相关部门的ERP系统运作尽管ERP的实施号称一把手工程但往往在实施不成功的企业主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉却没有太多实权的朋友。他们虽然有足够的精力来全心处理ERP系统中发生的问题同时也需要他们协调各个部门之间的工作却常常力不从心----为什么？

        在实际操作过程中一般会出新旧系统并用的时期而对于手工操作的用户他们习惯要满足的首先是手工的那套操作在有空的时候才会处理ERP系统的问题----因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作如何协调相关部门的工作如何引导用户由旧系统转向ERP系统操作的问题是我们这次讨论的重点。

        首先如果ERP实施的人员不具备比较大的权力时不应该再和职能部门的经理争夺权力或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力我们实施的方法是先建立一套完整的管理制度，通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持。

        同时通过详尽的操作手册指导用户运作，通过问题反馈机制调整运作的过程，并修正错误。其次通过改变手工的部分操作将ERP系统和手工系统完整顺利的融合到一起通过ERP系统可以减少手工操作的工作量----切忌增加用户的负担 。

        其三让公司高层在ERP系统实施的过程中起催化剂的作用，甚至要做到狐假虎威每月的例会由公司高层组织召开，我们将为其提供详尽的资料，方便高层掌控系统的实施进度。对于系统实施过程中出的问题，我们也不会过激的批评相关人员而是让其意识到问题的重要性，并在我们的指导下改善，实施过程中最重要的：一就是让公司高层明了系统实施的状态和进度，并得到高层的强力支持。可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键。就实施的步骤而言，目前存在两种实施的方法：整体切换法、分段调整法顾问公司一般建议：通过两到三个月的试用，在某一特定时间通过盘调整仓库库存并更新财务、生资料，从而一次性切换到正常ERP生运作然而实际上。这种切换很难成功-----尤其在测试的资料不够完整，培训并不到位时我们采用分段调整的方法：先从采购系统开始，控制原材料的进出仓操作，保证PO收货与实物一致，经过一个月的运行，相关人员都没有问题后再切入到销售系统，保证销售开单和成品发货的正常可不要以为通过简单的培训就能解决所有的问题，尤其是对于MRP和生计划，发的问题就更多不断的调整系统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合。

        实施的过程也是一个业务流程重组的过程，需要调整许多部门的手工操作，这也将影响到相关部门的利益，这也必须得到公司高层的认可。资料的调整是一个漫长的过程，对于某些公司而言可能需要一年甚至更长，俗话也说得好，没法一口吃出个胖子来 ，实施过程中的会议也是个内部的谈判过程，需要ERP系统实施人员非常注意谈判的技巧，分析问题、整理问题也要相全面，并甚至要虑到相关部门主管的情绪能由领导说话的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多说，或许吧实施的过程会有些痛苦，但对自己各方面都是种锻炼实施的过程相强调人的主管能动性，特别要培养用户主动发问题，反映问题的能力，这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验。

        工厂内部ERP系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯，即总期望顾问公司的顾问能帮他们发问题、提出问题哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题，他们也会寄希望于顾问，或者是央求顾问帮他们提出----这是典型的缺乏自信，尤其容易出在那种在公司里没有实权的实施人员身上他们常常认为：既然是顾问公司的人员，具备较丰富的经验，又是公司老板花大价钱请来的，老板自然会尊重他们的意见，由他们提出问题理所应部分具有实权的ERP项目管理人员也会认为：花了钱请他们来，自然要由他们发和解决问----否则钱不是白花了吗？

        换个角度去看，顾问也会认为：我对公司的内部情况不是特别了解，提了错误意见对公司的形象会大有影响，只要合同中没有注明的条款，我便可以睁只眼，闭只眼，能不说就不说，能少说就少说实际上双方的观都有道理，竟都习惯站在自己的角度考虑问题，而不是考虑解决问题确实，在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下，顾问们绝不敢乱提意见，如果提了，那么也将是以书面形式存在的文件----信口开河是顾问的大忌！所以正确的方法应该是：谁发问题由谁提出，经双方协商后再以书面的形式决定下来，这里主要责任还是在工厂内部的ERP实施人员，他们对公司的内部情况比较了解，系统实施后续的工作也要由他们负责，考虑问题必须长远、全面。

        第四节 从项目管理的角度看ERP系统实施

        这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作，也包括了后期的工作交接从项目管理的角度看，ERP系统实施包括项目准备、项目评估、项目谈判、专案实施、项目交接四个阶段，项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目交接管理等九个单元。

        项目准备

        项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估，按照ERP软件供货商的说法，没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的，可真是这样吗？公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由，而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的，大费周折的采用ERP系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP系统，只有死路一条所以ERP系统项目经理必须先明确公司领导层的意图，并将其意图量化：实施ERP系统后采购、销售、生或库存管理必须达到一个什么样的水平，是不是可以通过其它的途经改善。

        对于某些企业而言，其内部的管理本身就很混乱，这时如果贸然实施ERP系统，只能照成ERP系统内的资料一片混乱，反而加重了员工的负担;评估系统时也应制定ERP系统的实施范围、参与人员、进度计划、费用预算，有了这些量化的资料，才不至于盲目寻找ERP供货商;在这个阶段也应明确项目负责人 ，并以书面文件的形式确定项目负责人在公司内部的地位，做到师出有名 通过该文件明确在收集整理资料和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人 有名无实是整个项目实施中的大忌，很多企业习惯为公司的老总挂上ERP系统实施负责人 的头衔，可在实际的运作中项目实施负责人 却以太忙为借口不闻不问，而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目，也就是所谓的有责无权 ，这种情况下实施的进度将举步维艰。

        项目评估

        项目评估主要是对软件供货商的选择，即项目采购管理或许寻找到了十数家ERP软件供货商，经过初步的对比将功能、价格、实力与计划相差甚远的供货商排除在外，再对剩下的进行细致评选常有某些负责技术出身的项目实施人员，习惯寻找那些技术力量比较雄厚的、知名的ERP软件，打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢，公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求，这种做法只会耽误别人的时间。评估的结果需要以报告的形式列出，主要内容包括：ERP系统的实施范围、费用范围、本公司的行业特、符合条件的ERP软件和软件的基本情况（公司创建时间、开发平台、使用平台）、优、缺、适用行业、行业内的成功案例、评估选择的软件情况对比，实施方法建议，实施费用预算（软件报价） 等等 因ERP系统实施只是工厂内部的项目，故对上级企业的汇报内容在此省略。

        项目谈判

        项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题，初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫，通过谈判将已达成的协议明确化、明细化。

        一、费用计算方法

        项目实施有个特，即软件和实施需要分别计算价值为10万元的软件，实施周期过长，实施费用可能高达100万元。一般而言，ERP软件供货商会卖出一套标准功能的软件，即软件包括分销、制造、财务、系统维护中的部分功能，其它特殊要求则另外收费（如某些软件的高级分销、高级生计划、人力资源、系统二次开发模块） 同时软件也附带若干个并发使用用户（一般为5个），如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算（另据了解BAAN系统已从2001年五月开始采用按普通用户数量计算价格的方式）所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量，比如系统允许同时十个用户在使用ERP系统一般不限制总的用户数量，而限制并发访问系统的用户数量 决定并发用户可以从以下几个方面考虑：

        1、系统的模块数量这里的模块不是指大的分销、制造模块，而是基础资料、生、采购、销售、仓务、人力资源、清单管理等业务功能模块，这类模块一般由某个部门单独负责除生以外均可由一至两人负责。

        2、使用ERP系统的部门如生报告生完成集中在一处汇总，则并发数量为1或2，料件资料由两个部门共同维护则并发用户不能少于2个;对项目管理人员而言，除保证必须的用户使用ERP系统外还应保留15%~25%的冗余，以防止将来用户数量的急剧增加;实施的周期长短也是影响ERP系统费用的一个主要原因顾问公司计算顾问每人每天的实施费用一般为800~ 1800美金试算：5个实施顾问实施3个月的费用应该是多少？需要注意的是，国际上也常出软件与实施分别由不同公司进行的案例软件公司的顾问在某些时候常从ERP系统开发设计的角度考虑问题，而不是按照项目实施单位的具体情况考虑而顾问公司代理的软件品价格一般会比软件开发商的价格高（代理费用），同时顾问公司代理软件品也限制了用户的选择范围----并不是某套软件就能适应所有的公司不能因为软件而限制了用户实施。

        二、常见ERP系统及实施费用

        1、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系统一般的最低软件、实施费用总和约在200万元以上（极少数功能简单实施周期短的项目费用才能在200万元以下）而QAD、SYMIX、MACOLA、

        2、ACCPAC、Lily VM 等品的软件、实施费用总和一般在70万~250万之间;如果项目实施总投资在60万以下，一般只能选择国内的ERP软件 

        三、项目谈判内容

        项目谈判的过程前需要ERP软件顾问对企业的境进行初步的调研，调研是否需要付费则看具体的顾问公司而定调研的目的是让顾问公司对项目实施企业有一个初步的实质的了解调研报告中需要分析公司实施项目可以支配的资源（软件、硬件和其它） 、公司目前的状况（人力、物力、管理、组织结构等） 、公司目前存在的问题、期望达到的目标以及为达到目标需要作出哪些改进，项目实施过程中针对这些问题的解决方法在这里需要实施ERP系统的企业也需要做一个很重要的工作，即在项目签约前建议将公司的管理状况量化：年值、员工人数、年利润、平均库存价值、月平均加班小时数，这些量化的资料将作为后续的评估的基准除项目的实施费用和软件费用等需要进行谈判外，还需要协商实施的过程和实施的方法比如，是否需要顾问公司提供本公司的状调查报告、是否需要顾问公司对公司进行业务流程重组，如何对用户进行培训，培训后的用户应该达到什么水平等等 需要决定的事项很多很多可以说，某些时候一招不慎满盘皆输具体签约的内容在本文中就不再叙述，能够告诉大家的是，我见过的实施调研报告多达100余页。

        项目实施

        系统的实施一般分为三个步骤：系统培训阶段、系统试运行阶段、系统上线阶段各个阶段的时间长短与合同洽谈时的细节有关，在这里我将就每个阶段需要注意的问题作简要的说明

        一、系统培训阶段

        系统培训阶段是指顾问公司/软件公司对企业的ERP用户进行操作和实施培训一般情况下顾问公司只培训ERP系统的KEY USER，而对具体操作录入ERP数据人员的培训则由KEY USER负责在这里对KEY USER和END USER的任务做一个简单说明：

        USER：ERP系统的关键用户一般由相关业务部门的主管组成在实施的过程中KEY USER一般不负责数据的录入，只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施指导（培训）工作每个业务功能模块至少需要一名KEY USER负责。

        USER：ERP系统的最终用户负责ERP系统数据资料的录入和日常操作的处理工由于实际运作中END USER会经常发生变动（工作调动、离职、请假等） ，故同一工作中必须保证有两到三名END USER实际运作过程中也可以考虑END USER工作相互含盖系统操作的文件中需要补充规定每个系统具体负责的KEY USER和END USER，并规定各USER不能处理某项工作时的代理人员培训的过程中必须做到审核三有 ，即有明确的目的、有合适的教材、有具体的评价（评测）项目的培训时间长短与ERP系统的实施费用相关，某些计算机操作（如WIN98、WORD、EXCEL等） 的培训就大可不必由顾问公司去处理（这类问题在由手工直接转向ERP系统操作的公司中普遍存在） 培训ERP系统操作中也只需要培训本公司能用上的功能模块，其它不相关的扩充模块可以少培训或不培训。

        正规的顾问公司进行ERP系统培训时都会有自己的标准教材，不过在培训前需要由本公司的ERP项目负责人对系统的教材进行审定：很多教材都是按照标准流程 制定的，该教材是不是符合本公司的实际情况，本公司的人员能否理解教材的内容，然需要进行审定;每项培训都必须有成果，而对成果的判定就需要相关的评测包括两个部分：对学生学习内容的考核和对教师指导能力的考核（评价）这里需要注意评测的方法，防止评测流于形式。系统培训中的内容应根据项目合同中的实施方法而定，在整个培训的过程中应有一至两位ERP系统实施人员（ERP系统负责人）全程参与，即参加所有的培训项目，以方便日后的系统维护。

        二、系统试运行阶段

        系统的试运行阶段是指在顾问公司的指导下，由公司ERP系统操作人员（包括KEY USER和END USER） 按照未来的操作模式对ERP系统进行全面测试在这里需要强调两：所有的过程应完全按照正式实施ERP时采用的流程和步骤进行，所有的数据应尽可能接近原始数据只有真正做到了这两，才能从实施的过程中发问题。

        试运行阶段常出的一个问题就是凑合 ，流程存在问题时凑合着过，数据不准时也凑合着过，这样在试运行阶段就很难发问题ERP系统负责人可以考虑在试运行阶段设计一个专用的表格用于登记问题，同时记录ERP顾问公司的建议，对所有方法都逐一测试，并找出最佳方案;试运行阶段也不可避免的要对各个业务部门的人员或操作进行调整，由于涉及到权力的再分配，这时尤其需要得到公司高层的大力支持;直接影响试运行阶段时间长短的是前期的数据准备前面已经提到过，在项目计划阶段就已开始收集了相关的基础数据，那在系统培训阶段可以考虑在顾问公司的指导下逐步完善这些数据资料有了完善的数据后系统的测试才能及时、准确。

        很多顾问公司也将系统培训和系统试运行两个阶段合为一体，这样做的目的无非是减少系统实施的时间其实培训和试运行是两个完全不同的阶段，相互的侧重不同，需要进行的工作也不同，实施ERP系统时千万不能因省钱而忽略了任何一个步骤 试运行阶段对顾问公司的人员要求也较低，只需要一至两名全能 顾问驻厂解决问题即可如果本公司的ERP项目负责人对该系统相熟悉，并能承担起相应任务的话，要求可以更低。

        三、系统上线阶段

        系统上线是指ERP系统在公司内部正式试用的阶段，正式上线可分为：分模块逐步上线和系统一次全面上线两种模式 。

        1、系统一次全面上线

        系统一次全面上线是指将ERP系统中的测试数据一次清除，并录入新的、正式使用的数据同时废除旧有的手工操作这种方式的优是，ERP系统中的垃圾极少，切换也比较容易，而起成果很容易被公司高层所看到但缺却是很明显的，实施的过程中任意一出问题都将影响其它模块的准确性，对ERP操作人员的素质要求很高 。

        2、分模块逐步上线

        分模块逐步上线是指ERP系统上线的过程中先完善某一模块的工作，将其数据纠正准确后再逐步完成其它模块的内容这样做的优是：系统上线稳固扎实，系统正式上线后出的问题极少缺是系统切换过程不明显，垃圾数据很多。尤其是对于财务模块，实施的时间可能拖得很长很长采用分模块实施ERP系统的方法时存在两种观，即先上财务模块，或先实施其它比较容易实施的模块（采购、销售等） 具体的方法和建议以前曾有过讨论，在本文中就不再详细讨论。

        对于大多数顾问公司来说强烈推荐的是一次全面上线 ，但是这种方式的难度极高前期准备工作不足时，容易功亏一篑。系统上线时需要顾问公司对上线的过程予以指导，指导的内容主要包括：原有系统的备份与恢复、原有数据的再利用、系统参数的设定、系统稳定性的确认等等