ERP的建设似已成为外贸企业的发展趋势，不过，因为ERP涉及到的面太过广泛而难以控制全局，所以它实施后的成果总体来讲并不是都十分明显。部门对于ERP成功率的要求及项目部门的实际状况不能等同，矛盾越来越多，ERP建设难题不断。

外贸制造企业有着比较自成一格的特征，就是相对来讲，管理比较薄弱，家族企业模式占绝大比重。而且多数只需负责加工生产，多处于外贸行业的下游位置，在整个国际贸易市场上地位弱势，极易受到市场波动。而且多数时候，因为贸易商需求的不同，相应业务就会随之而变，对制造业的要求比较高。这种种特征，都要求外贸中小企业，不能照搬其他行业模式，更应针对自身不同而加以辩证施治。

所以外贸制造企业应从以下三个方面，对基础执行力加以控制，以提升ERP的实效：

（一）项目执行团队的执行力应加强

因为运行ERP，是自上而下的一次总体战略规划，需要整体的协调，及自上而下命令的传达。因此，项目组的领导核心，必须是企业内部有威望的高层领导，他不仅要懂得管理及协调，还要懂得业务流程，以在公司内部人员中有调配协调作用。不过仅有领导部门的支持是不行的，在中小企业里，更要强调执行力。唯有执行力高的项目团队才能保质按量的完成工作。

这就要求项目团队，除了要有一个德才兼备的领导外，还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化，计划性差。所以在实施ERP的过程中，一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划，造成计划有很大程度的偏差。

这样不但使得项目进程大打折扣，还会影响企业内部斗志，继而产生对项目建设的不信任。所以项目小组一定要注意严密的逻辑思维及有效的沟通，这样才可以统一整体步伐，促进工作及时有效的展开。几乎可以肯定的是，执行力的强弱将直接影响到项目成败。

（二）肃清概念，人员培训

ERP在实施过程中的一个较大阻碍就是企业员工的不信任。所以说企业应对人员有一个综合全面的培训。中小企业可能由于种种原因造成企业内部人员素质的不甚整体，这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。

一般来讲，中小企业在内容上应侧重基础培训和理念培训，时间上先行培训或穿插培训，使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。

项目组成立后，根据企业的实际情况，要在项目启动大会上结合企业管理特点将上马ERP对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解，使全体人员都能够发自内心的支持ERP项目，积极开展实施工作，接触人们对ERP的不了解造成的抵触心理。在需求调研后，可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训，对中高层进行ERP的理念培训，将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。

（三）分清主要矛盾，重点攻关；分层次解决问题

外贸制造企业，因为业务形态的多样性，所以出现的问题会比较多，要求ERP协助解决的需求也会更多。但是多个问题聚集到一起容易对项目实施人员造成影响，这就要求团队要思维清醒的解决问题，制造主要矛盾点在哪，一一攻破。

我们就目前中小企业普遍存在的问题来说：销售上，不能及时发货，客户满意度低、流失率高；生产上又与销售难以协调，车间人员报怨生产计划变化太快，生产调度难，生产进度无法把握；采购上，某些材料采购周期长，但提前期太短，停工待料现象严重；仓管上，仓库对在产品、半成品管理缺位。来料发货的质检缺失，仓库毁损、生产报废严重；这些问题一结合，就会造成整体上的混乱局面。生产成本难以确定，往来款管理难度大，财务数据不足以辅助高层决策等等问题。

表面上来看，问题似乎一层接一层，难以解决。但我们找到最基本点，应知道所有问题的根本就是销售与生产的脱节。这样一梳理，相应的，只要把销售与生产的信息共享，就能使仓库、采购、售后服务等部门的问题迎刃而解。科学有效的物料管理是解决财务混乱的一个关键，只要把物料从购进到销售整个环节进行实时跟踪，业务上的物资流转就理顺了，财务上的成本数据也准确了，往来款管理也清晰了。

那么，所有的问题不就解决了？

“一个中心，两个基本点”，找准这个主要矛盾点，以及最根本的东西，不愁解决不了问题。ERP的实施，尤以执行力为参考标准。