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企业成长迷局:是收缩还是扩张

是选择专注一个产品,还是选择多产品扩张?这个话题早已被谈烂,无论是正方还是反方,均各执一词,随手都能举出一大堆的成败案例。如果仅以结果来看,这个问题几乎是无解,仍然会继续困惑无数管理者,只是有一个问题一直被所有谈论者忽略,就是在企业里,是谁在负责延伸,怎样在延伸。

扩张与否,对于企业来说,是战略方向问题,但更多是执行问题。没有哪个企业不想做产品延伸,延伸到多个产品,可以回避单一产品的风险,又可多赚钱,是谁都会有冲动去干。咨询顾问和学院老师们可以轻松说你该聚焦还是延伸,反正执行落地的不是他,只是放到者这个层面做决策,就该冷静想想,现在延伸的时机是否成熟,延伸到什么产品,该如何切入,由谁去做,怎么做?

产品延伸的两种方向

这些天围绕一个老板的婴儿理发器品牌,讨论下步是聚焦还是延伸,大家意见不一。在理发器的生意稳定之后,他曾经将产品延伸到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电,效果并不是很好,于是开始怀疑是不是延伸有误,是不是该将企业产品聚焦,只做理发器,并且只做婴儿理发器,然后聚焦婴儿理发器来做各种功能、设计风格的系列延伸。也许是中了定位论的毒,他认为一个品牌只能代表一个产品,并且还必须将这个产品框定在某个价格区间上,比如只做中高端,不做中低端。

问题是,理发器的市场格局已经在变化,他想只专注做中高端的理发器,但很可能最后连中高端都守不住,辛苦培养起来的理发器市场,就拱手让给后进入的市场搅局者了。专注一个产品所带来的一些直接后果,可能他也有考虑,一是鸡蛋放在一个篮子的风险,如果理发器被对手颠覆了,自己就会全军覆没,二是单独一个产品,所贡献的生意比重,在代理商和门店老板那里,都是微乎其微的,占比这么小的生意,又需要代理商投入很多人力物力去做门店分销和终端的动销,并且无账期,费用还卡的特别死,会有好的结果吗?退一步,如果自己投入人力去做这个小众产品的分销和动销,需要多么庞大的一支销售队伍,光靠这么一个产品,可以养活吗?

我个人更偏向于产品延伸,有两个方向可以去发展。在这之前,有必要先重新回顾下,到底什么是品类,什么才是真正意义上的定位,否则即使做了品牌延伸,也是走入误区。在定位最开始的定义里,品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和,定位所要确定的,就是这个需求的品类,而不是其中的某一个产品,否则就犯了最简单的产品导向。

所以婴儿理发器的定位发展,产品延伸的两个方向,一是以解决给0-3岁宝宝理发为核心需求,以理发器为核心产品,逐步延展到周边的理发围布、理发爽身粉、理发后的配套洗发用品、吹风机等;二是由电器的共有属性来推演,以解决婴儿日常生活所需的生活小家电为方向进行延展,也就是延展到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电。前一种延伸跨越了电器品类,整个供应链资源无法共享,需重新建构,不支持朝这个方向延展,后一种延展到婴儿小家电,不仅可共享供应链和渠道网络资源,更能与企业的研发、市场和销售等人力资源吻合,会更为务实。

品牌延伸执行的三大关键点

但是这个老板会说,他已经尝试过延展到暖奶器、消毒器等其他小家电品类,结果已证明是行不通的,根本卖不动。只是他是否曾反省过自己,他确实是延伸了,但是是用另外一个新品牌来延伸到小家电产品的,根本无法共享其理发器品牌的知名度与渠道网络资源。另外他居然还用卖理发器品牌的队伍,去卖新品牌的小家电,同一个销售队伍操作同一个品牌的新产品都往往无法存活,更何况是同时操作两个品牌,业绩考核上也没有进行区分,怎么可能做得起来。

绝大多数做品牌延伸失败的老板,都喜欢把自己的失败归结为延伸上的失败,而不反省自己延伸的时机和方法本身就是错误的。要进行有效的品牌延伸,道理其实很简单,无非是三点,一是有关联性的延伸,与定位匹配,不要跨界太大,与企业的研发、渠道和供应链资源无法共享,二是讲究延伸的时机,只有在专注于一个核心产品并已经活下来后,才能去考虑;三是要有能负责新产品切入及上市的人才,如果没有合适的人来统筹新品项目,又没有销售团队全力主推,也是徒劳。

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