科龙虽然面临法律纠纷,但我们依然能够会从科龙的绩效评估工作找到借鉴:
1、公司对部长的绩效评估
在每个季度结束后,各部部长就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分:季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时,先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价,然后再由其直接领导也对上述内容作出评价,最后由领导填写评语。
2、部门对科长或分公司经理的绩效评估
由于部门和职责的差异,各部门评估方法和评估指标也是千差万别,有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如,在全国的30个分公司中,冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核,而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
以冰箱营销本部为例,冰箱本部作为业务部门,它考核的对象有四个科室和30个分公司,其中分公司是重点。对分公司的考核指标,主要有:销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据营销策略的需要,其中有些指标会处于变动之中,有时又会增加一些指标:如在新产品上市阶段,往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后,得出各分公司总的绩效评分。
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