企业战略就是一种布局和取舍。

　　彼得•德鲁克曾经指出，企业战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？企业战略管理大师迈克尔•波特认为，企业战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。

　　一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的企业战略转型与定位。

　　如联想放弃多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13%的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。

　　单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。

　　高盛投资生殖养猪业，是一种企业战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定企业战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。中国企业有一个特点，如同螃蟹一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏企业战略规划的习惯和如何取舍的能力。所以很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。仁达方略认为，在企业战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。

　　明基掌门人李焜耀在企业发展过程中发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀主动找到了西门子。2005年10月，借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。

　　然而，明基对西门子手机业务的整合并不顺利。在明基2005年10月正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元；由于明基移动推新产品的蜗牛速度，失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘；此外，由于德国的研发中心和台北、**的研发中心很难整合，进一步加剧了明基的危机。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8.5亿欧元。

　　如果不及时采取果断措施，西门子手机部门最终会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。于是，明基决定放弃西门子手机业务，断尾求生。明基与西门子的失败联姻，对明基来说无异是一场噩梦，明基最终为此次草率的企业战略选择付出了代价。但换一个角度来说，明基及时地壮士断臂，放弃西门子，则是一个正确的企业战略抉择，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印证了同一个道理：企业战略就是一种布局和取舍。布局取舍得当，企业兴旺；布局取舍不当，企业遭殃。那么，企业进行布局和取舍的依据有哪些呢？仁达方略作为集团管理权威专家，在为国内大型企业集团提供集团管控、企业企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服的过程中总结出，简而言之，企业战略布局和取舍就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？第三，凭什么竞争？说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。

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