摘要：有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群，但就是不敬业。可是，他们从不检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属，让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题所在。

要是胡志标要能分享权力，爱多就不至于那么短命

　　广东省职业经理人协会常务副会长兼秘书长

　　稍稍回顾一下那些曾经辉煌，现在却销声匿迹或早已被历史抛弃和遗忘的企业，我们就不难明白：企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就会很危险。

　　高度集权易致决策失误

　　当年珠海巨人集团的史玉柱、广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海，这几位集团企业的“一哥”个个大权独揽。他们曾经把所控制的企业带到了一个又一个高峰，同样是他们，将企业带到破产或被收购的境地。一个不可忽视的事实是，在企业由盛而衰的全过程中，他们的权力既没有适度分享，也没有有效约束和监督，因而，当发生重大决策失误时，企业很快就垮掉了。

　　事实上，每一个企业的成功，都要历经无数次的正确决策，而失败则可能只需一次错误决策。放眼全球，我们很难找到一个既能分享权力，又能使权力有效约束和监督的企业会因决策失误而导致败亡的例子。由此可见，一旦企业主要负责人的权力过度集中时，这个企业就不是一个稳健和健康的企业。胡志标曾在狱中慨叹：“当初如果能顾及陈定南等股东的利益，能够与他分享一定的权力，爱多就不至于那么短命。”

　　笔者接触和认识的不少企业老板，他们的普遍心态是：企业是我的，因此企业的大权就一定是我的，分享就意味着要分“身家”。事实上，绝大多数企业家是绝不愿意与属下高管分享权力的。其实这是一个思维模式和价值观的问题。分权不一定要分“身家”，分权是为了更好地创造机会和财富，更好地解放老板和高管们，这有什么不好？有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群，但就是不敬业。可是，他们从不检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属，让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题所在。

　　分享权力是的基本需要

　　分享权力可以降低管理成本，留住核心人才，使企业做大做强。

　　广州一家大型五金水电器材集团公司，5年前还是个不到10名员工的个体户。现在，他们在全国所有大中城市都有分公司，每年创造十数亿元的产值。这个企业各地分公司的负责人无一例外都是集团的股东，也无一例外都是当地人。该公司有一整套严格的“造星工程”，能帮助优秀员工成长为独当一面的高级管理人员。如果某高管是从西安来的，待到一年半或二年后，他就能熟练掌握该公司的经营要点，包括管理技能。公司就会委派他回西安创业，资金由公司出大半，他本人只出数万元，但拥有该公司49%的股权。换句话说，他既是集团公司的股东，又是西安分公司的老板，公司的经营业绩好坏与他本人是挂钩的，在经营上他有较大的自主权和独立性，但同时又受集团公司某些政策和管理的约束。这个集团公司的老板很自信地说：他的团队是忠诚度最高的，因为当初没有集团公司的支持和给予的机会，各地分公司的负责人就不可能成为当地有头有脸的老板。此外，由熟悉当地情况而又具有一定当地人脉资源的人去开拓市场和管理公司，集团公司在各地建立营销网络和管理雇员的成本也大大降低。分享权力，就是这个企业飞速成长的秘诀。

　　迈克尔·戴尔也是分享权力的高手，他推出了“双剑合璧”的管理方式，戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙，他们在工作中相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享，有效地推动了戴尔公司的发展。

　　如何才能使权力有效分享呢？笔者认为，只要将企业的所有权和经营权区分清楚就可以了。企业的所有权是企业的命根，不可轻易分享，而经营权则是企业发展所运用的工具，是可以充分分享的。

分享权力的结果，往往演化为一场公司斗争

　　森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理

　　单纯从企业管理理论来说，权力是应该分享的，这对企业的发展、对员工的成长，的确都有不少益处。但理论仅仅是理论，从理论到实践还有很大的差距，不能照搬照用，在权力是否分享的问题上，尤其是要考虑到两个方面的因素：一是风险；二是企业所有者的管理能力。在高层的权杖交接过程中，能像戴尔那样平稳交接的毕竟只是少数。在现实中，分享权力的结果，往往演化为一场公司斗争，给企业发展造成非常不利的影响。

　　分享权力增大企业风险

　　企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现，强调企业发展中的安全问题，已经成为所有企业的头等大事。研究企业健康基因,就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，要积极探索确保企业安全发展的解决方案。这个企业安全问题，也就是笔者所要谈到的第一个因素:风险因素。

　　什么样的人才会给企业带来安全问题，或者是制造陷阱呢?自然是有一定权力的人!当然,并不是说有权力的人都会给企业带来安全问题，但那些心怀叵测或者职业素养不高的人，若没有权力作为支撑，他能掀起多大风浪？

　　当前，国内的职业经理人市场远未规范和成熟，道德水平和业务技能水平都良莠不齐,根本就没有一个大家能共同遵守，同时又具备一定监督约束性的法规与条例。许多职业经理在搞垮一个企业后，照样面不改色心不跳地换到另外一家企业上班。即便是在企业内部提拔起来的中高级管理人员，在获得一定的权力之后,也经常发生背弃信义的事情出来。这样的案例已经发生过很多了！大老板给某位下属施于重权，鼓励他们放手去干，而获得权力的下属却是边打工边创业，利用当前手头所拥有的权力悄悄另立山头,待时机一成熟,便揭竿而起,成为新的竞争对手。因此，在个人职业道德和职业技能尚没有一个明确的标尺进行鉴定、监督、约束的机制下，无论是把权力让外聘的职业经理人还是内部提拔起来的下属分享，都存在较大的风险性。权力的分享就意味着风险的开始。甚至可以说，从分享的那天开始,就埋下了一个不知道什么时候会响的不定时炸弹。

　　在西方的一些经济发达国家，职业经理人群体经过较长时间的发展，已经较为成熟和成型，并且相关的监督约束机制较为健全,作为职业经理人,也不敢轻易拿自己的职业生命冒险，风险就要小得多。举个最简单的例子。国内的保姆市场成型也就十几年的时间，各方面的鉴定、监督和约束机制尚不成熟，经常出现保姆偷盗主人财物甚至拐卖儿童的事情。在保姆市场整体的规范性尚不成熟的情况下,你敢把家里的钥匙和购买权下放给你家保姆吗?我们再来看西方一些经济发达国家的管家市场,因为各方面的保障机制已经较为成熟,所以,主人会很放心地把许多重要的管理权力下放给管家。从性质上看,管家和保姆，乃至职业经理人，其实是一回事。

　　分享权力也是转移责任

　　我们不妨再想一想，权力分享的目的是什么?很多企业是试图通过权力分享，在企业的内部管理和外部市场上进行某种程度上的创新。但笔者认为，国内绝大多数的企业需要的不是创新，而是翻新，先把现有的东西清理好、整理好、疏通好、管理好，再谈创新也不迟。但恰恰是许多企业在自身状况一团糟的情况下，试图通过创新来解决或是掩盖现有的问题,这无异于杯水车薪。在这种状况下的权力分享，无异于一种责任转移。更有甚至，企业所有者今天让下属分享权力，明天却又设法收回的事也屡见不鲜。与其如此，还是不要分享的好。

　　作为权力的拥有者，是否具备了分享权力的心胸和管理技能，这又是一个问题。此外，还得考虑到收益的问题。企业存在的根本目的就是赢利，从企业所有者的角度来说，分享权力的根本目的是为了获得更大的收益。否则，若企业收益不能增加，权力分享反倒带来不必要的风险，那还是不要分享为好。

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