在整个家电行业规模扩张的进程中，海尔的优势并不明显，家电行业竞争越来越激烈。在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都占到近30%。

　　在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。具体步骤是：首先会与**一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现制造服务业模式的运营。

　　海尔集团乃至中国家电业是否已经成熟到可以甩脱制造环节，向更高端的营销和服务环节转型？对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主动求变的战略选择？

　　海尔蝶变：是无奈还是主动求变　　

　　2009年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是美好住居生活的服务商。这句话，一度被外界解读为海尔去制造化的前奏。其实，海尔的转型，既是海尔在面对中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。

　　1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔实现转型。自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。中国的制造业，沦为为世界品牌打工的工仔。

　　作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家电产品价格战盛行，伤敌八百、自损一千的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平，行业内耗太大。而与此相比，跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平（见图1）。而海尔在面对价格战时，并没有很好的应对措施，往往被动应战，疲态尽显，并明显呈现后劲不足。因此，寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必然选择。

　　2．在寻求制造外包的道路上，海尔已经有过成功的经验和战略合作伙伴。作为世界500强企业和第一个跨出国门的国际化企业，海尔横跨了白色家电、手机、电脑、房地产等行业。前期部分海尔产品的制造外包，为海尔在制造外包上的转型打下了一定的基础。目前，海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等**厂家代工生产。在家电方面，海尔在2003年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。这些将为今后海尔的全面转型注入一支强心剂。

　　3．海尔一直以来都在为实现转型而探索新的管理方式和营销模式。2007年4月，海尔推出了一系列独立的子品牌，如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视、卡萨帝冰箱等，强攻高端市场，寻求新的利润增长点。2007年11月，海尔组建日日顺电器连锁，开拓农村市场和三四线市场，在渠道建设上取得了先发优势。同时，海尔发起了一场为期1000天的信息化改造，完成2000到2500个流程再造的信息化革命。2008年1月1日开始，海尔集团层面HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流的四流合一。2009年2月，海尔全面实行自主经营体机制。对于海尔这种全面信息化的建设，有专家认为，这是海尔为实现全面转型而提前做的功课。

　　4．国际企业制造外包并转型成功的众多案例为海尔提供了借鉴。在当今的市场环境下，制造外包成了企业寻找新的利润增长点的惯用方式。研究表明，实施外包战略可使企业产品开发成本节约9％，生产能力和质量平均提高15％左右。全球知名的运动服装生产厂家NIKE的制造全部代工，自己专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端，建立了属于自己的全球供应链和代工体系。以前一直坚持自己生产所有处理器的芯片巨头INTEL，也开始有选择地把部分制造业务外包给台积电等专业代工厂家。爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。IBM从1994年开始提出了从PC业务向利润更高的咨询和服务业务转型的战略，并在2004年以12.5亿美元的价格将PC部门全部卖给了联想，全面实现了向IT信息服务提供商的转型，取得了巨大的成功，目前，服务业收入已经成为IBM的关键收入来源，所占比重从1994年的26%增长到2008年的56%。这些成功的案例为海尔实现转型提供了可以参考的范本。

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