在医院庞大而复杂的业务流程中，经过多年的摸索，总后勤部开发出军卫一号医院his系统。这套HIS系统不仅结构清晰、功能完善、性能可靠、设计合理，更以其优越的体系结构，在全国一百多家军队医院信息化建设中发挥着强大的作用。郑州解放军一五三中心医院自开始信息化建设以来，借助军卫一号系统的力量，不仅提高了工作效率、规范了工作流程，而且加强了各部门间的横向业务整合，达到了降低成本、提高绩效的作用。

随着his系统、住院系统、药品系统、经管系统、统计系统的不断完善，从病人挂号、急诊、住院、临床医护、手术预约、结算出院、财务统计等等都建立起一套完整的信息化操作流程。信息化程度的提高，带动了医院经济效益的提高，而经济效益的提高也促进了工作人员的精神面貌的改进和工作干劲的增加，这种良性循环的发展中来就诊的病人也越来越多。不断增加的门诊量却带来一个新问题：处方的流失。一些门诊病人在专科医生那里看病后，拿着医生开的处方，到一些小药店以低廉的价格购买药品。而这些并不可靠的小药店，出售的药品质量往往得不到保证，小药店不仅钻了处方流失的空子、扰乱了正常的医疗秩序，病人患者的健康。

为了维护患者和医院的权益，一五三中心医院经过对多家医院的考察学习，决定实施门诊医生工作站项目。虽然门诊医生工作站只是HIS系统中的一个子系统，但涉及门诊收费、处方发药、门诊挂号、检查申请预约、化验联机系统（LIS）的业务流程。整个涉及的系统共同构成医院门诊系统，一旦出现问题会使得整个门诊业务停滞。所以，在项目实施前必须把门诊医生工作站系统分析的十分清楚，才能对旧的业务流程进行改造。

1分析现有门诊业务流程现有的门诊业务流程是按照病人挂号→门诊就诊（开处方、检查化验、治疗单→收费划价→药房取药或做检查化验、治疗。考虑门诊病人的流动性，以前我们在门诊挂号时按流水号生成门诊挂号记录，并不给每个病人分配ID号（军人、职工、家属军队持卡病人除外），医生所开的处方单、化验检查单、治疗单都是手工书写的，收费和挂号对于地方和军队医改病人分别使用不同的程序。

2建立门诊业务新模型为了验证门诊医生工作站和涉及的相关系统的实际可行性，首先建立一个可以独立运行的模拟环境。在模拟环境中，将门诊挂号、门诊医生工作站、门诊收费、门诊处方发药、检查预约子系统进行最大范围的测试。通过测试证明，采用新的业务流程是完全可行的。新的业务流程示意图如下：

图1门诊业务流程示意图

由于门诊医生工作站要求每个门诊病人都有病人ID号，所以挂号对没有ID号的病人需要分配新ID号，并打印挂号单，病人持挂号单到专科门诊就诊。因为病人挂号后，其信息就会显示在门诊医生工作站系统的排队病人信息窗口中，门诊医生可以按照挂号队列进行叫号，也可以在候诊室的大屏幕上显示病人队列，便于病人有秩序地及时就诊。对于地方病人，医生在门诊医生工作站软件上开电子处方、化验检查单、治疗单。由于病人需要持治疗单、检查化验单做相关的项目，除处方不必打印外，治疗单、检查化验单需要在门诊医生工作站打印。对于取药的病人只需到收款窗口告诉收款员他的ID号（通常ID号在病人病历本上），在门诊收费软件上不到两秒钟所有处方信息就调阅出来，病人交费后持发票到药房取药，药师根据发票上的姓名从处方确认程序中给病人发药。发药确认后，随即打印两张处方清单。两联内容一致，第一联留病人，第二联留药房。处方清单样式如图2。门诊病历以往是医生写在病人的病历本中，在使用门诊医生工作站可以打印门诊病历。门诊病历样式如图3。如果病人仍然需要处方，可取药后到门诊医生工作站进行打印。处方样式如图4。治疗单样式如图5。检查申请单样式，如图6。化验申请填写样式，如图7。需要特别说明的是，只有在化验联机系统也同步运行后，门诊医生工作站才能做化验申请，否则无法运行化验申请部分。

图2处方清单样式

图3门诊病历样式

图4处方样式

图5治疗单样式

图6检查申请单样式

图7化验申请单样式

由于军队医改病人区别于地方病人的特殊性，仍按照以前的操作流程，由门诊医生手写处方和检查化验、治疗单，至门诊收费处刷卡，然后取药或做检查化验、治疗。对比两种模式，得到以下业务流程上的改变。

通过上表的各项参数对比，我们发现门诊医生工作站系统确实可以提高工作效率、缩短工作时间。

3实施门诊医生工作站结合医院业务流程和各个环节的实际情况，在实施门诊医生工作站项目前经过对其他医院的考察学习和评估对比，开始制定业务流程再造的方案，方案更多的是涉及各个部门的协调、互相配合、培训安排等非技术性的工作。对于业务繁忙的门诊业务部门，一旦改变长期形成的工作流程，就必须对人力资源、相关部门的组织结构、业务强度等方面进行调整，否则疏忽了任何一方面都会带来难以预料的问题。任何一项项目的实施，必须制定一套合理、详细、全面的计划方案，这样才能使项目在有序的状态下进行，减少因为外部因素而带来干扰的影响。首先，整理实施方案，做好充分的准备工作。这包括软件的正式部署（门诊医生工作站的后台数据结构配置）、培训材料的准备（操作说明文档、拼音识字卡片）、备用方案的准备（一旦发生新程序的软件故障，需要能及时切换到旧的操作模式）。其次，与相关部门合作，整理需要更新的数据。如，随着门诊医生工作站的运行，相应的价表字典必须输入完整，各项检查、化验诊疗项目字典如果没有对照，必须逐个进行整理，这就需要经济管理科的协助。因为每个医生的门诊时间是不固定的，这就需要门诊挂号室定期更新挂号安排。实际坐诊的医生必须在号表中安排，这也需要由挂号室协助收集所有门诊医生名单，再由信息科录入所有门诊医生的数据字典。然后，制定实施计划、维护计划、培训计划。准备实施计划，包括详细的日期安排、门诊专科计算机上线时间、技术人员安排；培训计划，包括培训对象、培训日期、培训内容、效果及评价的培训记录文档；维护计划，包括分阶段的维护、实施反馈、实施效果和进一步的开发升级计划。最后，对涉及业务流程改变的相关部门进行新业务培训。如，门诊收费程序的操作方式由以前的手工录入处方变为输入ID号自动调阅，这就需要培训门诊收款员。还有对门诊挂号员对门诊挂号程序的培训，当这些相关人员培训完毕之后，就开始针对所有门诊医生的培训。随着门诊医生培训的开始，整个项目进入实施阶段。至此，整个业务流程再造告一段落，而项目也开始进入实际的运行阶段。但到此业务流程再造并非就此结束，在以后的软件运行过程中，一定还会出现不合理的地方，所以我们仍然需要本着严谨求实的态度认真分析、不断改进。