根据在休士顿的美国生产力及品质中心（AmericanProductivityQualityCenter）研究指出，受挫的公司通常碰到下面四个陷阱：

（1）缺少商业目的。大多数公司视本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（CommonKnowledge:HowCompaniesThrivebySharingWhatTheyKnow）作者的狄克森(NancyDixon)表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者他们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。这正是盲点所在。推动知识管理的目的不在于催生知识管理，狄克森说，而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。成功的案例都是先有商业问题，然后由知识管理帮忙解决这个问题。

（2）规划不当和资源不足。许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司（McDermottConsulting）总裁麦克德马（RichardMcDermott）表示：试验计划因为新，所以获得许多注意及支持。资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其他地方。很快地，原来投入试验计划的资源将使用殆尽。为了避免这种情况发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉而且早做准备。此举也有助于公司承诺拨允更多的资源给知识管理。

（3）没有专人负责。推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能实现不了成功的知识管理实践。大公司更是需要多人负责，除了信息科技人才，还需要其他的专职人员，而且企业的广大员工也要投入其中。

（4）缺乏符合需要的内容。知识管理不是一套可供所有公司使用的内容。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。

此外，还有以下一些因素同样会导致知识管理实践的失败：

（5）技术因素也会严重影响并制约知识管理的成功实践。

技术是知识管理的推动器。它为解决方案提供基础，实现自动的和中心化的知识共享以及对创新过程的激励。在选择了建立知识管理的一套技术以后，一个知识管理解决方案的成功与否，最终要在人们与组织的信息之间的相互作用这点上来判断。如果用户需要改变他们的工作方法才能在一个知识管理系统内工作，那么培训费用支出就会很大，而让用户参加这个系统的动力就会变得很小。其次，技术应当把取自每一个可能来源的只是相关的商业信息发送给用户。另外，由于知识工作者工作的移动性日益增加，技术平台必须与各种设备，从电话到膝上型电脑相结合。最后，每一个组织都有它独特的知识资产集合以及与众不同的业务问题，而这些正是必须用解决方案来解决的。

（6）知识管理的实施花钱太多（这些钱通常花在那些时髦的IT技术上），但却回报很少甚至没有。

（7）知识管理本身与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作是额外的工作。

（8）缺乏有效的激励机制，员工会很自然的问道知识管理能给我带来什么好处？。由于复杂的因素，每个员工的个人目标都鼓励他们做好自己的工作而不是与同事协作。

（9）使用知识管理最多的员工根本不是那些最迫切需要知识管理的人,他们不是知识管理需要频繁使用的员工（在大部分的企业组织中，你很难说服那些专家去共享他们的知识，因为他们在这个系统中得到的回报很少）。

（10）缺乏高层主管的强有力支持。

（11）实施者某些思想上的误区有可能将知识管理实践引入歧途。

误区1：知识管理是一项技术。

麦肯锡在对近四十家欧洲、日本和美国的企业调查中发现，这些企业的大部分高层主管都认为知识管理的根本在于企业实施一套复杂、简短的IT系统。

然而事实上，知识管理涉及企业文化、机制、企业知识应用与创新、资源管理、企业信息系统建设等各个方面，因此，它并不是一项技术，不能仅依靠买进一套计算机系统或软件就可以解决问题。知识管理的核心要素是人，特别是企业的中高层管理人员。当然，计算机和网络可以创造一种新的工作环境和流程，搭建新的交流平台，这种可见的变化会对企业产生深远的影响。在这一过程中，技术环境的变化会引发组织结构、交流模式和企业运作方式的变化。同时，在推进知识管理的过程中，最大的阻力可能来自那些不喜欢或不愿意适应新技术环境的管理者或员工。面对各种阻力，推行者需要有充分的理由来说服企业员工，并证明知识管理的确会给企业的发展带来好处，在这一过程中，教育与培训非常重要，全体员工的共识是知识管理获得成功的基础。

误区2：知识管理的价值可以用利润来衡量。

电子文档管理系统的主要目的是提升企业竞争力和实现企业的可持续发展，因此，它的效益有些能够从利润率反映出来（如运作市场资本和知识产权资本），有些则是从无形资产中体现出来。也就是说，虽然企业在帐面上无法计算知识管理的效益，但它的确提高了企业的决策水平和工作效率，增强了企业适应外部环境变化的能力，改善了企业客户服务水平和员工的创新积极性。由于这种价值是以润物细无声的方式体现出来，因此往往不受重视。但是，从企业生存发展的角度考虑，这种效益可能对企业产生更广泛的影响。因此，企业在决定改善其知识管理系统时，需要对这种无形效益给予更多的关注。

误区3：盲目跟进。

在建立企业知识管理系统时，要充分考虑企业的实际状况和需要，从最需要解决的问题入手，取得局部成效和经验之后逐步推进。为此，企业应该设置专人（企业知识总管或信息总管）自上而下地负责和协调这项工作。该人需要具有管理、技术和专业知识的多重背景和工作经历，应该是企业决策中的核心人物之一，这样他才有能力使知识管理与企业的商业目标保持一致，并在总揽企业知识资本的基础上，洞悉哪些知识资本能够给企业创造最大的价值。

误区4：把信息或知识拿出来与大家共享，知识拥有者就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。

由于许多知识常常被最接近经营管理活动的员工所掌握，很多员工认为拥有这些信息或知识就能够体现出个人的价值，如果把信息或知识拿出来与大家共享，那么自己就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。这种观念的存在，使企业的信息或知识自然就不能共享，而是表现为私人信息或知识。解决的办法就是在企业内部建立一种激励机制，使得知识拥有者在让他人共享知识的同时能够得到相应的回报。

关于知识共享还有一个误区，就是企业管理者想当然地认为员工就应该主动把知识贡献出来。而正确的理解应该是，员工有权决定是否与他人共享他的隐性知识，管理者决不能强迫其贡献知识。

总而言之，知识管理并不是对所有企业都是唾手可得的，知识管理实践随着企业的不同，所应采取的指导原则、方法、步骤均不同，其效果更是千差万别。因此，企业除了要借鉴其他公司的最佳实践经验之外，更应该从公司实际出发，努力寻求适合本企业实际的最佳实践。