在实施时，任何一个组织都要明确：知识管理对本组织的价值在哪里？是一个理念宣贯，还是实实在在的方法导入？如果从问题导向的角度分析，围绕具体的问题，理念宣贯和方法导入是一体的，二者是不可分割的。　　概括下来，关于知识管理可以为组织解决什么问题，可归纳为三类：　　内部最佳实践的及时沉淀，复用，进一步夯实核心能力；　　个人能力向组织能力聚合，保证员工的快速成长，组织核心能力不被稀释；　　知识内容与业务流程紧密结合，保证工作品质的一致性；　　内部最佳实践的及时沉淀，复用，进一步夯实核心能力　　从组织层面分析，一个组织内蕴含了大量内部最佳实践，这些最佳实践不一定是理论最新、最深、最复杂的经验，但一定要能够解决在具体业务过程中遇到的棘手问题。通过有效的知识管理，将分散在各处的最佳实践的珍珠捡拾起来，变成大家都能看到的珍珠项链，借助有效的规范性要求，将这些实践总结更为便捷地进行传播共享，从而让更多的人知晓并掌握这些具体业务问题的解决方案，从综合角度来提升组织的整体素质。　　2.个人能力向组织能力聚合，保证员工快速成长，组织核心能力不被稀释　　当进行内部最佳实践总结时，也是个人能力向组织能力聚合的过程。在组织内进行最佳实践总结时，会遇到一定的阻力，企业里的一些资深人士会认为，一旦把个人经验贡献出来，其在组织的地位会受到威胁。但从另一个角度看，如果人人都能够分享自己的经验知识，个人可获得的新知识会远远比个人埋头学习获得的多,荀子曰:吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。但要破除组织内的这种阻力，既要通过强制手段，更要通过多角度的宣导和引导，让更多的人接受并认同知识管理理念。一旦更多的人愿意分享，自然能够促进员工的快速成长，无论新员工还是老员工都可以从中受益，而在这个受益的过程中，组织的核心能力也得到了进一步的保障，有效减少了因人员流失、快速扩张等原因导致被稀释。　　3.知识内容与业务流程紧密结合，保证工作品质的一致性　　很多组织目前比较重视流程建设、知识管理系统搭建，在内部开展工作，希望建立流程型组织。但流程型组织的建立，仅仅通过流程管理是远远不够的。流程管理可以对组织运行的脉络进行梳理，但对于具体的每个业务环节怎么做好，这里还需要知识内容与业务流程的紧密融合。针对每个业务环节，组织需要详细定义出：该怎么做？可参考哪些内部实践？遇到问题该怎么求助解决？等等规则，如此才能够保证所从事的业务活动，无论由何人来完成这些工作，都能够在标准确定的情况下，保证工作品质能够达到一致，这样也避免了某项工作由于过度依赖某个人或某个群体而出现严重倾斜情况。　　虽然知识管理的价值体现，目前还没有很好的量化模型，但其对组织的价值往往可以通过一定的媒介以及载体（如人、知识文档等形式）表现出来。这样一来，知识管理的价值可能更多地体现为一种间接传播的方式，这并不会削弱知识管理的价值。要想做好知识管理，组织还需要更全面、深入的推行，并能够围绕具体问题的解决进一步探讨和明晰知识管理对组织的价值。