1误区一：是信息化部门的事

知识管理由于最终的承载形式是信息化，有许多企业在具体开展知识管理工作中，就把知识管理的责任交给了信息化部门。其实，这是对知识管理工作以及知识不负责任的表现。首先，知识的主要来源是业务。其他岗位也产出知识，但相比较业务就显得不足挂齿。我们也不能一棍子打死说信息化部门不能承接知识管理工作，但前提条件是信息化部门具备做知识管理工作的能力。我们认为有两类人员可以胜任知识岗位：一类是非常了解业务，并对知识管理有一定认知的，另一类是知识管理专业能力比较强，但或多或少需要了解业务的。我们认为，无论那种类型的人，首先是要对业务有一定了解，才能做好知识管理工作。因此，知识管理不仅仅是信息化部门的事情，并且无论交给哪个部门，知识管理都是全公司的事。

2误区二：知识管理是信息化平台

知识管理最终的展现形式，确实是通过信息化平台展现的，因为信息流速度快，能最大程度的实现数据的流转。但信息化是知识管理的载体，它是承接了企业知识管理成果的信息化工具，是知识管理的必要。

但在知识管理系统上线之前，企业需要思考知识管理到底管什么，什么是企业的知识，应当如何管理，才是实现知识管理的有效落地的关键所在！

3误区三：知识管理是员工的事情，和企业没关系

企业常常把知识管理的工作认定为是给员工服务的，要员工上传资料，这样员工就可以在库中找到业务中需要的知识。但知识管理之所以上升到管理层面，他不仅仅知识一个电子数据库的概念。员工凭什么要把自己的知识交给其他员工，凭什么利用休息时间将知识上传。在这样的思考下，企业往往反应自己的知识更新不够及时，没人愿意参与到知识管理工作中。其实我们认为，知识管理恰恰是企业行为，知识管理的运用是增强企业无形资产的工作、是提高核心竞争能力的工作、是摆脱对个别明星员工依赖的工作。所以知识管理是上升到企业战略层面的管理行为，它是和企业发展、企业战略导向密切相关的管理行为。

4误区四：只要各部门做好自己的知识分类就是知识管理了

其实所有的企业都知道知识需要共享，但在整理知识、做知识结构化、利用知识管理工具的过程中，就已经逐渐的造成了知识的壁垒。试想一下你电脑中的资料，别人怎么可能知道你某个文件放在哪里。企业知识管理也是相通的。所以在做知识管理的初期，就已经造成了知识壁垒，使得开展过程中投入了大量资源但成效甚微，员工还是反应找不到资料。虽然知识管理效果不佳可能由于大量知识管理工具运用不到位而造成，但这也是促使知识管理工作无法有效开展的原因。因此我们建议知识管理不是各部门各把一摊的工作，是打通全部门，形成整体知识框架的工作。

5误区五：知识管理是一种独立的管理手段，和其他管理线条没关系

我们有时候经常会听到这个事情是知识管理的事，不是我们的责任。在部分正在开展知识管理工作的企业，会有这样的理解。其实，知识管理是将所有企业活动中的知识进行抓取的一种管理手段。在许多实际的知识管理咨询案例中，我们发现许多知识管理工作其实是在完善原先管理的不足点。因此，知识管理是穿插在所有管理环节和业务活动中的，仅是以知识为抓手，将全公司知识进行管理的一种管理思想，它并不是一种独立的管理手段。

6误区六：其他公司的知识管理经验可以照搬成为自己的

有许多企业在做知识管理工作之前，会去已经开展知识管理的企业参观、考察、学习经验。为了避免风险，去参观、考察本身无可厚非。但有一些企业会照搬别人的知识管理做法，从分类目录到系统一并复制到自己企业中。这样做看似节约了成本，但有一句话叫双胞胎都没有长的一样的。每一个企业都有他自身的文化、业务的特性、员工的工作方式。不同的企业对知识的管理方式是不同的，看到成功企业的做法，充其量知其然不知其所以然。所以我们建议要做好知识管理，需要根据自己的实际情况出发，不能盲目照搬。