XX集团股份总体工作思路---以战略为指导，四大蓝图为核心工作主线协同建立XX集团的知识管理建设的分为三个阶段组织设计，KM绩效和激励方案，KM流程，IT需求显性：目录，多维属性，权限；隐性：工具选择，操作模式 第一阶段核心工作说明 从战略发展角度梳理知识结构，形成知识与战略协同 从业务维度梳理知识结构，形成知识与业务协同 从人员的角度关联知识结构，形成知识与人协同 从知识属性角度梳理知识结构，形成知识与知识协同 通过前期的交流与访谈，分析企业发展战略，从而梳理知识结构为战略服务 名易软件的管理复制能力 梳理总部的分散知识点，将分散知识点进行结构化梳理，形成一个显性、清晰的管理经验库 梳理总部的管理专家体验，形成各个管理扣的专家支撑体系 OA软件提升现有的经验分享能力，将经验分享半径放开 员工产能提升 建立针对不同等级员工的知识结构，基于不同敢给、角色的知识历程 名易打破原先点对点之间的分享模式，建立以点对面的知识分享体系 建立员工学习自我学习的能力 通过前期的交流与初步的沟通，初步清晰当前的战略发展中心，从而理清当前节点的知识支撑点在于如何支撑企业快速发函条件下的管理复制与人员产能提升问题 通过战略与知识的协同点，建立成熟度模型，分析企业在战略与知识的结合层面的成熟度，形成现状诊断以及改进措施 通过前期的战略知识调研与标准建立，形成战略与知识协同能力的成熟度评价模型，分析标准语当前现状的差距，为提出改进措施与方案建立基础 通过战略与知识的结合诊断分析，梳理出当前战略发展阶段下的改进措施与方案，分步骤、阶段的推进战略的知识支撑点的建设。 用战略与知识协同点的总结与分析 名易OA将战略与知识的结合，一定要注重不同战略阶段的知识支撑点，用战略的角度去思考、去梳理公司的知识管理体系。 通过战略与知识之间协同的咨询与梳理后，逐步清晰我们在接下来的对知识结构的深入咨询与梳理。 知识与业务的衔接、知识与人的衔接、知识与知识之间的衔接都是在战略与知识结合基础上的深入。 知识与业务的衔接点：利用波特价值链来分析知识与业务之间的关联 知识与业务的衔接点：投资项目管理与知识之间衔接的梳理方法 如何有效的制定营销投资项目工作？有没有可以参考的投资案例分析？有没有行业的信息支撑？ 有没有对我们现有的经营情况的分析表，做一个SWOT的分析？ 在投资项目进展执行中，应该关注的信息点、决策点、风险点在哪里？ 投资项目的评价模型如何做？如何评价价值？ 在项目执行的组织过程中，应该注意哪些环节？做哪些准备？需要哪些资源？ 如何开展深入细致的产险市场分析调查，为投资决策提供全面、科学、完整的信息支撑？ 以往投资项目的成功或失败经验如何能够有效积累，并应用与实践？ 哪些外部信息需要持续关注，不断收集，这些信息可以应用到哪些领域？ …… 业务与知识之间衔接：营销网络建设中的业务与知识之间的衔接点如何提高我们的销售负责人快速的建立分销渠道、在建立分销渠道中需要注意的步骤、方法、工程程序、作业标准等，通过将业务过程与知识的结合最终为管理复制提供基础。 面对不同地区、不同类型的分销商，不同类型当地客户，我们的关注点都是什么？ 如何有效识别合格的分销商，有哪些注意事项，这些注意事项是否可评估？ 正确理解理解一个分销商需要的能力要求，帮助分销商快速的建立当地的营销能力与网络？ 分销商的管理过程中，有哪些重点的事项，这些事项有什么方法可以参考？ 分销商的工作如何监控？ 如何督促各地代理商与分销商的营销能力 如何提升当地分销商的售后服务能力？ 分销商对于产品研发的贡献如何体现？

系统将工作与知识协同点的总结与分析 知识本来的目的就是为了工作，服务的对象是管理与业务，因此，在梳理知识内容时，需要从管理与业务的角度梳理知识，并将两者衔接。

知识与工作的衔接、促进管理与业务的处理时效，形成一种标准化作业的基础 知识与工作的衔接，形成了知识的规范化，促进了管理与业务的复制能力