一　、实施ERP成功的关键

　　1、一把手工程

　　企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是一把手工程。一把手工程是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由一把手亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。

　　2、全员动员+培训

　　ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。

　　3、数据准备

　　ERP作为一种，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。

　　4、企业流程重组

　　ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。

　　5、风险控制

　　首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代产生畏惧情绪。

　　ERP实施步骤

　　1、总体规划，分步实施

　　ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

　　2、设立专项机构

　　为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。

　　3、培训

　　在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和人员培训。

　　4、原型测试

　　通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

　　5、数据准备

　　有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。

　　6、模拟运行

　　在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

　　7、切换

　　经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。

　　8、系统实施前后成效对照

　　系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。

　　三、成立专项机构文例

　　关于成立ERP项目实施组织机构的通知

　　(对ERP作简单描述，及以在企业中应用。)

　　ERP是一种以计划与控制为手段的计算机辅助管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理，使供、产、销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合，从而及时反映库存状况、总帐报告等信息，达到控制计划，保证生产的目的。

　　(实施ERP的必要性及全员参与的重要性，成立项目机构。)

　　实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。鉴于此，**公司同人ERP项目成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。

　　(成立项目机构，明确各项目机构人员、职责。)

　　项目组织机构如下：

　　1.ERP项目指导委员会

　　职责：全面指导管理项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况;协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。

　　2.ERP项目实施组

　　职责：1制定ERP项目计划

　　2报告计划的执行情况

　　3发现实施过程中的问题与障碍

　　4适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定

　　5向企业高层领导作出建议

　　6为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作

　　实施组成员：各部门经理及管理人员

　　总监职责：主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督招待执行分阶段计划，每天进行项目(专题)工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期项目指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。

　　项目经理职责：协助并支持项目总监的工作，对同人ERP服务支持的质量负责。

　　四.专题工作组

　　由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练，责任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。

　　专题工作组、各应用小组负责人的共同职责：

　　1)在项目总监的领导下，负责本小组的应用实施

　　2)作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程

　　3)参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收

　　4)与ERP应用顾问一道解决应用问题

　　5)向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系

　　1.文件资料组：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作

　　2.数据组：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等

　　3.库存管理组：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施

　　4.供应管理组：采购与接收，订货单制定功能的实施

　　5.销售管理组：负责客户订单处理及有关功能的实施

　　6.生产计划组：负责生产计划、物料需求计划功能的实施

　　7.车间管理组：负责车间计划、生产作业计划功能的实施

　　8.质量管理组：负责质管，质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施

　　9.财务组：负责应收、应付、总帐、成本及有关功能的实施

　　10.组：负责固定资产、设备及有关功能的实施

　　11.人力资源组：负责人事、工资及有关功能的实施

　　12.企业管理组：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统安全制度、用户使用规程等。

　　五.ERP专家组

　　职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术服务等

　　六、项目专门联络

　　七、会议纪要

　　八、企业需求分析调查