著名的施氏微笑曲线理论告诉我们，企业的高额利润率在研发与行销。但是很多企业老总，只能望洋兴叹，因为研发队伍与行销队伍的管理的难度很大。在我们领域，其实也存在微笑曲线，横坐标是企业管理活动（按照产品从创造到消费者），纵坐标是管理的难度系数。我们可以得出研发管理与行销管理的难度系数最大，它们分居在曲线的两端，其次是与物流管理，最底部是生产管理。随着人们对零售管理系统与零售管理系统管理世界的深入研究，其难度系数在不断地降低，也就是说企业管理的微笑曲线在不断地变得平缓，尤其在美国等西方发达国家。当然在发展中国家，如中国，企业管理的微笑曲线依然很陡峭。零售管理系统与零售管理系统管理却是所有企业的必须企业行为，笔者正在研究降低零售管理系统与零售管理系统管理的难度系数的方法与原理。

根据10多年的零售管理系统与零售管理系统管理实践与研究，认为企业零售管理系统队伍管理存在不可逾越的七大管理难题，如果企业可以很好地面对这七大零售管理系统管理难题，那么行销管理（行销管理包括零售管理系统管理与营销管理）的难度系数就会变小。企业的零售管理系统队伍管理水平就进入了更高的层次，零售管理系统队伍的零售管理系统效率就具有很强的竞争力。

1，零售管理系统指标的制定出现棘轮效应。

零售管理系统管理者根据上年的实际零售管理系统业绩分配本年度的零售管理系统指标，只上不下，就像棘轮一样，只能前进，不能后退。这种现象称为零售管理系统指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年零售管理系统业绩越好，明年承担的零售管理系统指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性零售管理系统员通常会留一手，隐瞒零售管理系统能力来对付零售管理系统计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品零售管理系统的提量缓慢、胜任的零售管理系统员的流失率提高、零售管理系统士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成零售管理系统指标的情况下，零售管理系统员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事零售管理系统工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过零售管理系统指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的零售管理系统推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给零售管理系统员不公平体验：潜力不一样，实际零售管理系统额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？零售管理系统主管也困惑了：管理的零售管理系统代表越多，完成零售管理系统指标比例越高，下年度所承担的零售管理系统指标就越高。因此零售管理系统员与零售管理系统主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者管理的大区在2005年的零售管理系统指标的达成率第一名，零售管理系统总额全国第二名；2006年所承担的零售管理系统指标，却是零售管理系统指标增长的绝对量第一，指标的增长比率第二。

就给零售管理系统总监一封信，请教他零售管理系统指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的零售管理系统实际，乘以一定的比例就得出2006年的零售管理系统指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判断得出的。当继续问答他，判断的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。我经常在想，这种分配零售管理系统指标的方法，小学生都会做，公司怎么花巨额聘用这样的零售管理系统总监？有人会说，这个比例是凭经验判断出来的，其实大家都知道这是拿经验来忽悠。笔者在1996年-2005年接受零售管理系统指标时，也问过自己的外籍上司，那位外籍上司给予我的回答是，零售管理系统指标是根据三种方法计算出来的。并在适当的时候把三种方法告诉给笔者。

这种回答与做法令我佩服！当时这位外籍上司还在零售管理系统队伍中广泛地宣讲这样的零售管理系统指标哲学：今年做得越少，明年的增长率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年零售管理系统额会比A增长多，但增长比率却低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年间，零售管理系统指标的分配具有一定的激励性，零售管理系统队伍的士气比较高昂！大多数零售管理系统员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的零售管理系统指标分配哲学与方法没有完全根除零售管理系统指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。笔者研究发现零售管理系统指标中的棘轮效应无法根除，只能抑制，因为世界上没有完全相同的两片叶子。

2，零售管理系统区域的设计出现边际递减效应与管理效率递减效应。

很多企业增加零售管理系统员人数时，多半是凭经验，缺乏零售管理系统队伍规模的科学设计。故经常会出现零售管理系统人员增加，而零售管理系统额基本上不增加，到了一定时候，零售管理系统额反而下降。为什么呢？因为出现了零售管理系统员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是零售管理系统队伍边际递减规律。所谓的零售管理系统队伍边际递减规律，是指当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地增加零售管理系统人员，那么超过了某一点之后，所获得的总零售管理系统的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当零售管理系统边际零售管理系统递减到负值时，零售管理系统总量就会出现下滑。零售管理系统量函数Y=f(L,K)中，L为零售管理系统代表人数，K为客户总数。K在超过一定量后，增长很缓慢，我们可以把它看成类似零售管理系统函数中的固定资本。其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(L)函数，我们把因增加单位零售管理系统员而引起的销量的变化称作零售管理系统员的边际产量，边际销量函数。

其他要数不变的情况下，如零售管理系统地盘已定，产品已定，在零售管理系统队伍规模的确定过程中，零售管理系统员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加零售管理系统员，销量增长可能小于追加的零售管理系统员所带来的零售管理系统成本，得不偿失，再继续增加零售管理系统员就是浪费。从而很容易出现零售管理系统队伍的边际递减效应。那些崇尚人海战术的企业，最终都是败在这里。如三株、丝宝集团的舒蕾、汇源等。汇源2007年度零售管理系统27亿左右，全国80多家零售管理系统子公司，320多个办事处，3000多名零售管理系统员，汇源的零售管理系统代表平均每月零售管理系统额为67多万人民币。汇源公司在2007年下半年扩招零售管理系统员，在2008年的年初零售管理系统员为4000多名，而2008年1-6月的零售管理系统额为12.94亿，人月均零售管理系统额为50多万人民币。零售管理系统人员增加，而总零售管理系统额在下降，这就是朱礼新卖掉汇源果汁的根因。很多企业在盲目扩张零售管理系统人员的时候，还经常会忽视零售管理系统管理跨度与管理层次的设计，结果出现大量的管理层冗员现象，零售管理系统管理效率非常低下。如在华外企EI公司，2007年的零售管理系统员为399人，基层零售管理系统主管为57人，基层零售管理系统经理为11人，中层零售管理系统经理3人，高层零售管理系统经理1人。中高层管理各有经理助理1人。显然该公司的零售管理系统管理的层次过多（五层），零售管理系统管理的幅度过小（跨度窄，基层零售管理系统经理平均管理下属5人），基层零售管理系统管理过于臃肿，整个零售管理系统队伍的管理效率不高，出现人浮于事。零售管理系统总监到达总经理还有两层管理层次，也就说这家公司的一线零售管理系统员到达总经理需要经过7层。这种金字塔的管理模式已经过时而且非常低效，故这家公司在2007-2008年的零售管理系统业绩在业界不断地滑坡。

3，零售管理系统队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。

俄罗斯套娃，是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。

一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一个套一个地组成的玩偶。在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生，所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人.我们东方文化中有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象说明，管理者不仅仅是招聘比自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是沟通高效也没有威胁。这一现象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人类本性所然，很难消除。帕金森定律在组织中又必然会带来苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希纳定律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。从而带来管理机构臃肿，管理效率急剧下降！故企业管理中，我们必须警惕俄罗斯套娃现象，因为它的危害巨大。特别是零售管理系统队伍管理中，这种现象的出现的机率很大，因为零售管理系统队伍的流动率是所有职业中最高的，很多企业每个月都在招聘零售管理系统员。

4，零售管理系统队伍的匹配中出现失调现象。

美国心理学家、行为学家与零售管理系统管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、外向型和随和型。笔者研究发现这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉，即来描述，这四个单词的第一个字母就组成。我们可以发现很多零售管理系统总监是孔雀型风格，他所带领的零售管理系统队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端，零售管理系统方法既张扬又单一，创意多但无序，真正的创新度却很少。与其零售管理系统关系好的客户也多半是孔雀型的，而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意，将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在零售管理系统队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发，那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路，还会有其他三种风格的思路。这种零售管理系统队伍的创新就会源源不断，并且极富有生机与活力。俗话说一个好汉三个帮，这四个人，除了价值观相同（志同道合）和能力互补外，还需具备差异化的行为风格。如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助。西游记取经团队其实是观音菩萨（相当于董事长）设计与实施的，他是拥有顶级智慧的典范。笔者认为唐僧是猫头鹰，孙悟空是老虎，猪八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。这四个不完美的个人，组成完美的团队，经过九九八十一难而最后成功取得真经。刘邦经常说自己的成功是依赖萧何、张良与韩信，根据技术，笔者认为刘邦是孔雀、韩信是老虎、张良是猫头鹰、而萧何是考拉。而项羽只有老虎与猫头鹰，而且猫头鹰的范增亚父最后也被项羽赶走了，故天下终归刘邦而非项羽。而刘备的核心团队有张飞、关羽与诸葛亮，根据TOPK技术，张飞与关羽是老虎（T）,而诸葛亮是猫头鹰（O）,刘备是孔雀（P）,刘备的核心团队缺少考拉（K）。从人力资源管理的角度来说，刘备因失调（缺考拉）而失去天下，而刘邦因Topk齐备而得天下。

一直按照Topk齐备原则招聘与提拔零售管理系统员与零售管理系统主管，在2001年零售管理系统管理团队中有四位零售管理系统主管，为三种类型的风格：1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型；在2002年组成市场零售管理系统管理团队共8人：3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市场零售管理系统管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个零售管理系统队伍从1997年的5位零售管理系统员一直到2006年的100位员工，其中连续9年完成零售管理系统指标，连续10年零售管理系统指标的达成率为全国第一名，零售管理系统员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的零售管理系统员流动率。并在2003年浙江省的零售管理系统开始超过上海市，成为整个公司零售管理系统第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。成绩虽然是由很多原因造成的，但是与其他零售管理系统队伍相比，其他的因素没有显著性差异，而招聘与提拔思路却完全不一样。

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