分割系统降低难度

为降低整体切换的实施难度，一致决定将系统切换划分为财务＋物流系统、生产制造系统两部分，进行阶段性实施。

之所以如此划分，是由于财务数据和物流数据是密切相关的，如库存、进货等物流数据，都会反应在财务上，因此，把它们一起进行切换是比较合理的选择。

相对财务数据和物流数据，生产数据比较独立，单独切换不会严重影响应用效果。

主线工作尽快上线

切换阶段要把握重点，先解决主要需求，后调整末端流程和实施次要需求。因此，主线业务必须尽快上线应用，如财务处理。只有关键业务运转起来，才能推动整体实施进度。

实施中必须处理好关键环节，这些关键环节大多发生在业务衔接的节点上，往往牵扯到各部门各人员间的责任、利益和工作量，容易引发冲突和扯皮现象。

沟通就显得尤为重要，要把问题上升到一定高度，进行分析。冲突和扯皮现象的实质是原有责、权、利之间的冲突，是业务流程或业务执行的问题，可以通过分化矛盾和会议讨论，群策群力，给出解决办法。

基础数据务必准确

在春发ERP项目中，由于部分业务操作人员不能准确理解业务流程和业务操作的联系，造成系统切换的开始阶段，数据处理混乱、错误率高，整体数据不准确，这直接影响后续业务操作的准确率。

基础数据的准备必须充分。尤其是仓储等物流数据，实施后，见效最快的是物流系统，如果初始数据不准确，会造成有劳无功的后果。

物流系统的数据初始化工作应该细致和充分，可以让公司的财务管理部门与物流管理部门联合，一起完成数据初始化和盘点等工作，这样有利于系统对接后，帐务数据的一致性和准确性，同时缩短实施时间。

针对此问题，春发ERP项目实施小组采取了过程跟踪方法，跟踪业务操作人员的业务处理流程，还进行进一步的现场培训，并根据实际情况进行抽查，及时解决问题。

其中，对销售、采购、预算、等涉及业务操作的数据，采用实施过程控制的管理手段，在数据资源录入阶段，结合软件系统预警控制和严格的业务管理，对数据资源的合法性和可执行性，加以审核、控制，将管控前移，减少无效数据对正常业务流程的影响。

“团队”化实施策略

ERP系统的切换成功是通过业务操作人员来实现的，必须消除人员的惧怕和抵触心理，“授人以鱼,不如授人以渔”，要使员工感到能与企业一起成长，从而实现员工的个人价值。

对业务操作人员的培训必须到位。如果业务部门对ERP系统业务操作流程与工作内容、业务流程和管理流程界定不清，将影响实施的准确执行。

尤其是项目切换的特殊阶段，项目实施团队必须向业务部门管理者和业务操作人员，解释清楚各个操作流程，培养业务操作负责人。每个部门培养出1～2业务操作骨干，使他们能在完成切换工作的同时，对本部门内部人员也进行基础培训，以滚雪球的方式壮大实施团队。

由于处在系统切换阶段，不能摒弃业务部门的原始操作，存在业务处理的并行操作，所以业务人员的工作量相当大。在这一艰苦的实施阶段，可以先从容易的实施环节入手，用成功的实施成果，鼓励团队的队员，做好实施团队的后勤保障，使实施团队无后顾之忧，团结一心实现成功。

让“一把手”任组长

项目切换阶段是提升原始的业务操作，并将其移植到信息管理平台上的过程。原有的业务管理和业务操作格局，将面临重新调整和定位，有些部门、有些人的工作内容可能减轻了，同时另外一些部门和人员的工作内容可能会增加，相关的权力和利益也将重新划分。这个阶段容易引发冲突和扯皮现象。

如何使企业的管理和业务人员快速适应这种变化，是企业高层管理者和项目实施团队必须面对的现实问题。此时。

必须保证项有一位权力集中、裁决公正、指挥有力的公司高级领导出任项目组长，这样在遇到矛盾时，他能给予方向性的指导和行政上的支持，同时创造良好的实施环境。

引入绩效考核

引入绩效考核和部门审计制度，使所有业务操作人员必须对本职工作负责。如建立执行规范的业务审核监督机制。

在系统切换阶段，天津春发允许出现业务操作失误，但是在同一节点上的业务操作失误重复出现2次，将受到处罚。其次，春发建立了由财务管理部门负责ERP系统数据业务执行的审计机制，这样可以及时发现问题，并通知相关业务部门，降低错误单据的数量。比如，数据系统的源头是单据，保证在规定的时间完成规范的单据的输入，可以解决80％的数据管理问题。

此外，春发还将由于业务操作失误对经营管理造成的损失，列入公司文件中，作为质量事故给以处理。

准确执行

项目切换阶段对流程和方案设计的执行必须坚决果断。如果发现问题，应及时修改，准确执行。即便方案设计再合理，如果没有准确的执行，效果同样不能显现。

应该严格按照整体设计方案准确实施，使系统切换有条不紊地进行。已经实施的部分必须要看到成效，才能确保后续实施的跟进。要避免出现因局部实施失败形成的负面影响，这样将直接打击实施人员的积极性，造成实施风险。（sysvs）