登记管理子系统直接生成和管理房地产权属信息。通过与其他房地产基本信息进行数据和应用层面上的统一，能实现建设集中式城市房地产登记管理系统。登记管理子系统的设计遵循以房屋为中心，以权籍变化为重点的原则，对各类房屋的产权变化情况进行跟踪、控制和记录，全部设计均围绕房屋权籍的产生、转移、变更和灭失等情况展开。

　　1.一体化是房地产化建设的必然需求

　　国内房地产企业的信息化建设自90年代初起步以来，已经发展到了第三个阶段:

　　目前大部分房地产企业的信息化建设仅仅是部门级软件应用，由此所产生的信息孤岛普遍存在，企业信息化建设的效益较低。

　　今天，房地产企业信息化建设如何走向一体化已经受到行业的高度关注，这不仅是房地产信息化走向成熟的结果，也是由房地产企业发展的内在必然性决定的。

　　2.房地产企业管理矩阵带来战略-管理-执行一体化需求

　　一个最简单的房地产企业在管理结构上也存在一定的横向层次与纵向条块：

　　而实际上的房地产企业的管理结构会更加复杂，在横向层次可能存在三层、四层甚至更多的集团管理结构，在纵向条块上还会存在设计、研发、行政、认识、客服、市场等众多的职能划分，形成更加复杂的管理矩阵。因此从企业的战略决策、管理目标到业务执行容易存在认识不一致、行动不一致，从而导致企业内部各自为政、执行力削弱。过去部门级的信息化着眼点往往是矩阵中的某种业务执行的需要，而今天的企业信息化建设更加重视打通战略-管理-执行的一体化要求。

　　3.房地产企业核心竞争力：资源整合能力带来资源一体化需求

　　一体化系统的内在关联是什么，是企业战略，是企业的核心竞争力!

　　房地产开发企业的核心竞争力是什么，是资源整合的能力!

　　房地产企业往往下属多个项目实体，不同的项目阶段与管理部门对资源会有不同的需求，因此房地产企业先天存在资源分散的趋势，从而对资源的整合管理也就提出了更高的要求。作为提升企业核心竞争力有效手段的信息化建设，不仅要注重提高某种资源的利用与管控，更需要通过一体化实现企业资源整合能力的提升。

　　在众多资源中，核心资源主要有四类，而这四类核心资源也就成为构建一体化系统的内在信息纽带：

　　²产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租(经营)资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源(如广告位)等多个角度，全面动态地掌握集团手中的实物资源。

　　²资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的：投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略。资金资源的管控实质在于管控项目的目标利润，以及项目的现金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。

　　²客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了。

　　²知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程;还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划;或者是一份内容翔实的营销策划报告，其实质都是知识的载体，便于企业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。

　　4.房地产企业的工作矩阵带来工作一体化的需求

　　房地产企业的工作可以按照项目生命周期划分为论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务七个基本阶段，也可以按照职能划分为拓展、营销、设计、工程、客服、成本等。然而相关的许多工作却需要跨阶段、跨部门，这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业协同工作造成天然的屏障。

　　一般来说，房地产企业的主要工作可以分为三类：

　　²项目工作：按照项目生命周期展开的工作，例如上图中方案设计-扩出设计-施工图设计就是三项按照项目生命周期逐步展开的工作;

　　²审批工作：需要按照职能划分与管理层次进行的流程性工作，例如上图中方案设计过程中就需要将方案在相关的部门与管理层进行审批;

　　²日常辅助性工作：对业务工作或企业运转起辅助性的工作，例如行政工作，或者如上图中方案设计过程中需要开会讨论而产生的工作。

　　在过去部门级软件的应用中，企业往往使用单独的对第一种工作进行管理、使用流程工具实现审批工作、使用解决第三种工作的问题，工作信息与管理被割裂，因此房地产企业急需打造一个工作一体化的平台性系统。