1、MRP实施案例

        Oracle公司的网络数据库管理系统连通了摩托罗拉内部的所部门，实现了真正意义上的数据共享。MRP(Manufacture Resources Planning）管理系统是这个网络的中场，也是杭州摩托罗拉网络管理的命脉所在。

        采购人员完成定单以后，供应商就会根据Ｓ／Ｓ系统上的需求量进行送货。收货部门会根据来货的材料号和定单号，在系统中的相应定单项下完成收货，移交质检部门。质检人员需要对相应数量的材料进行检测，仓库人员则要对检测合格的材料归类入库，而财务部门又会根据入库材料数量进行付款。直到材料上线，领料人员还要在相应的定单下领取材料，实际的领料数量也会输入到系统当中。公司中任何人员只要进入Oracle系统，随时随地可以对任何材料进行跟踪查找。  

        （1）抓住流动的瞬间

        在仓库和生产车间之间，杭州摩托罗拉设有一个Buffer(缓冲）库，用来管理上面的问题。 Buffer一头连着仓库，一头连着生产线，用来控制所有材料从个体到集体、从单个原料到整台手机的过程。

        一台手机大概需要用到200到300个配件，每个配件的单机用量多则上百，少则1个。 Buffer人员首先要根据每天的生产量从仓库中领取成套材料，然后再向生产线发料。领料数量和发料数量都需输入系统。材料上线以后，其结果会有四种，一是出来的完好的成品手机，一是完好的主板，一是报废的主板，一是直接在线上报废的材料。中间两种有一个特有的英文名字：WIP（Work in Process），也即中文中所谓的半成品。 Buffer会把成品手机数和WIP数输入系统，与发料数量相比较，可以得出直接报废材料的数量。系统也可以用成品手机的数量反推出所用到的材料的套数和单个材料数量。

        （2）送到客户手中

        手机下线后，经过一番包装打扮，等待出货。销售人员需要在系统中下一个销售定单（SO，Soles Order），和采购人员所下的购买定单（PO，Purchase Order）一样，系统会随机赋予销售定单一个定单号，这个定单号同样会跟从定单从生到死。销售定单指明客户所需的手机型号、价格、数量等，并且直接和系统成品手机数链接。一旦这些数据输入到系统当中，全公司的人员就能共享这些数据。发货部门的员工需要根据订单数量出运手机，财务人员需要根据出运数量与客户进行财务结算。所有的前前后后都可以在同一系统中彻底解决。

        2、MRPⅡ实施案例

        海尔电器国际股份有限公司以MRP—Ⅱ管理思想为中心，首先开发运行MRP—II的前台管理系统，即和生产密切相关的系统，主要包括：外协单位管理信息系统、产品结构管理系统、生产计划管理系统、物资需求管理系统、质量检验系统、成本核算系统、仓库管理系统、销售管理系统等。待这些系统运行正常时．再实施后台的MRP—Ⅱ系统，主要包括：人事管理系统、工资发放系统、固定资产管理系统、收发文管理、档案管理系统等。

        如图11-2所示是海尔电器国际股份有限公司MRP--II的逻辑图。

        从图中可以看到，公司的物资管理处于系统的入口，物资管理系统的任务就是满足生产计划管理部门提出的生产计划对各种物资的需求，以保证生产的正常进行。当物资供应不能有效地满足生产计划需求时，生产工艺就会闲置，销售部门就不能按时履行销售合同，公司信誉就会受到损害，因此往往导致已发货的资金也难以回笼，资金的不足，又影响物资的再购入，形成恶性循环。从另外方面看，当市场需求发生变化时，生产计划管理部门应迅速地做出生产计划的调整，首先应考虑生产工艺的生产能力，而后又必须对物资的现有库存、物资需求计划、资金的需求是否能予以满足以及产品的成本变化情况．提供准确的数据．供决策者作出合理和科学的生产计划。销售系统是公司的资金来源入口，在销售环节中，合同的有效管理，产品的快速发货，资金的及时回笼，都对公司的运作及效益产生决定性的影响。在人工管理模式下，上述的各个环节由于涉及大量的信息处理，工作强度大，数据准确性差，缺乏动态与及时性，所以很难达到管理者所期望的理想状态。所以这正是公司管理信息系统开发要解决的重要问题之一。

        公司自1996年12月开始使用该系统，对企划处、物业公司、检验处、仓库、科研所、质管处、财务部等部门实施计算机联网以后，各部门的各项管理工作都较以前有了大幅度的提高，公司的经济效益明显，管理素质和管理水平有明显的提高，主要体现在：

        一是在物资管理方面，系统投入使用后，由于物资采购计划的下达是依据生产计划和物资现库存以及产品结构自动生成的，使采购计划的下达与分解更具科学性，降低了库存积压．减少了库存资金的占用。

        二是在生产计划方面，系统投入使用后，由于物业采购计划是根据生产计划滚动生成的，避免了计划安排的盲目性，从而减少了停产频次，提高了设备利用率。

        三是提高了劳动效率。系统实施后，仓库记账员由原来的10人减至4人。物资公司对外协厂家的评审，以前需3个人花费半个月时间，现在只需几分钟。统计每件物资的检验情况，以前需花费一天时间查阅台账，而现在只需2分钟。

        四是对外协厂家的进货进行有效控制。外协厂家的送货品种、送货时间；送货数量，都在微机里形成了一个闭环控制，从而有效控制了外协厂家的乱送货现象，减少了库存资金占用，提高了资金周转速度，同时也杜绝了某些管理漏洞，为公司减少了经济损失。

        五是每种物资的入库在微机上形成闭环控制，  只有外检录入了检验结果并且检验结果是合格或可回用的物资，仓库才能办理入库，打印出入库单，否则保管员即便收了外协厂家的货，在微机上也办不了入库，从而有效控制了保管员乱收货现象，从根本上杜绝了不合格品上线现象的发生，提高了公司的产品质量。

        3、ERP实施案例

        是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

        但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。 最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

        特步企业实施ERP的实施成效

        首先，实现了市场状况快速响应。实现全部销售数据的汇总和分析，及时得到当天，当周的市场状况，以及每一个鞋类商品的销售状况，准确地反映了市场的最新信息，为生产、设计、采购提供了有力的支持。其次，实现了多品类产品及时供给。实现快速排单，而且可以实现当日发货处理；在ERP系统的帮助下，可以实现不受商品品类的限制，不仅提高了排单的准确性，而且提高了员工的工作效率。再次，实现较准确提供生产采购下单数据。通过快速的销售统计分析，可以节省出更多的时间进行数据的分析，提高了数据分析的质量，为生产下单、采购补给提供了较准确的数据信息，进一步可以有效控制生产和采购成本，合理控制库存。

        各地区的总代理也实现了有效协作。所有分公司(总代理)都在ERP系统中进行期货订单的处理，通过系统的快速准确的运算，有效地协调了各地代理的发货数量和周期