项目由于投资大、涉及面广、实施周期长、效益和效果难以量化等一系列原因，项目的实施管控一直是企业和IT界十分关注的问题。对于集团ERP项目，由于涉及到系统架构、业务流程和数据标准化、项目组织和实施策略等单一企业ERP项目所没有的额外挑战，项目管控任务更为艰巨。笔者自1993年开始从事ERP实施服务，特别是2001年加入中华财务咨询公司以后，专注于SAP、Oracle等大型ERP项目的规划、选型、实施监理和评估等咨询工作，在集团ERP项目管控方面积累了一定经验。以下是认为集团ERP项目需要关注的一些重要方面以及本人的相关体会，希望对集团企业的ERP项目规划和成功实施具有参考和借鉴作用。

        一、集团ERP项目规划设计

        从项目规划、设计和实施的角度看，集团ERP项目与单一企业ERP项目的不同主要包括三个方面：一是项目需求范围，二是系统体系结构，三是项目组织结构。下面分别对这三个方面进行简要论述：

        1、项目需求范围

        集团ERP项目需要综合平衡考虑所有战略业务单元的核心需求，同时还要考虑各业务单元之间的平衡协调发展与协同管理需求。如果集团企业中包含有业务性质和管理模式明显不同的战略业务单元，如何兼顾他们各自不同的核心需求或辅以不同的权重及优先级？这一问题看似简单，要妥善处理并非容易。除了各业务单元及其需求的战略重要程度之外，还要考虑各单元的信息系统现状、现有系统对其核心需求的覆盖程度以及未来的信息化建设规划等因素，统筹考虑现有系统的替换或保留策略以及保留时的系统集成方案。只有这样才能对各业务单元及整个集团的原型需求进行必要的梳理设计，为系统选型和实施设计奠定坚实的基础。

        在项目实施过程中，对于系统不能很好满足的核心需求或原系统保留的情况，需要特别予以关注。这些个性需求不一定非要通过ERP系统标准功能实现，但必须认真面对、及时妥善处理。

        2、系统体系结构

        集团ERP系统体系结构的核心问题是“统”与“分”的问题。关于集ERP系统体系结构设计，有以下策略问题需要关注：

        （1）ERP系统体系结构应与集团对下属业务单元的管控模式相适应

        集团总公司对下属业务单元的管控模式一般包括下图所示的财务控制、战略控制和运营控制三种。在这三种管控模式中，母、子公司核心管理功能定位和分配的不同模式决定了不同的信息系统体系结构。

        （2）ERP系统体系结构应与集团管理基础和信息化发展阶段相适应

        企业集团的ERP系统体系结构应当与集团管理基础及信息化发展阶段相适应。否则，将在实施过程中面临难以预料的困难、挫折甚至失败。

        管理基础包括多个方面。比如组织编码、会计科目、物资代码、设备编码等基础数据的标准化程度，相关业务管理流程的规范化程度，员工的素质和能力水平等，这些都是集团ERP建设的重要基础条件。在斟酌这一条件时，相关设计可以适度超前，以便通过“信息化带动工业化”促进管理基础的提升。

        （3）参考借鉴同行业领先企业ERP建设的经验教训

        每一个企业集团都有自己的核心产业，因而具有不同程度的行业特点。

        这一特点关系到ERP系统的深入开发、利用和信息化建设的长远发展。参考借鉴同行业领先企业ERP建设的经验教训，可以少走弯路、事半功倍。需要注意的是，领先是相对的：每个企业应当根据自己在所在行业中的地位、发展阶段等具体情况，确定适度超前自己的标杆。国内领先的企业要向国际标杆看齐，国内一般甚至相对落后的企业，也许向国内领先企业看齐就够了。持有这样实事求是的科学态度，才能通过对标确定科学、可行的ERP项目目标与策略。

        3、项目组织结构

        关于集团ERP项目的组织结构，首要问题是集团总公司项目组与下属业务单元（一般指二级公司）项目组之间的关系问题。一般而言，既然是集团ERP项目，就应该由集团总公司统一组织、统一规划设计、统一选型、统一组织实施。前几个“统一”已经涉及到一些比较复杂的因素，比如前面提到的规划、选型需求和系统体系结构问题，而“统一实施”涉及到的问题则更为复杂：

        总公司在集团ERP项目中具有双重身份。第一重身份是作为系统用户和业务单位，要关注自身的信息需求满足程度；第二重身份是作为集团ERP项目的统一组织者，要负责项目的组织和协调管理。集团ERP项目在统一规划设计的基础上，由一系列实施子项目构成，每一个二级公司或用户单位一般是一个实施子项目。集团总公司作为一个系统用户单位，其ERP实施也是一个子项目。在该子项目中，总公司的双重身份合二为一，一般不会有什么问题。但对于二级公司子项目，究竟谁是项目的主导执行者、是总公司还是二级公司？两者的角色定位和责任分工界面应该是怎样的？项目实施的每一项重要决策程序和流程应该是怎样的？这些问题处理的是否恰当都会直接影响项目实施的进度或质量。

        二、ERP项目实施的过程控制

        项目规划、系统体系结构和项目组织设计等都是影响ERP项目成效的重要因素、是ERP项目成功的基础条件，但最终的实施情况和效果还要通过项目过程控制来实现。

        项目过程控制涉及的内容很多，每个主流ERP系统也都有自己的实施方法论，这里只强调以下一些重要关注点：

        1、项目管理规范和标准

        项目管理规范和标准主要包括项目策略和实施方法论、文档规范、数据标准化策略、知识转移策略、质量保障体系、应用支持体系等，是项目高质量顺利实施的重要保证，对包括多个实施子项目的集团ERP项目尤为重要。

        2、集团ERP系统实施模板

        集团ERP系统设计实施过程中，一般有以下两个方面的共性功能需求：一是一些行业特点不明显的职能管理需求，比如从总公司到二、三级公司的人力资源、财务和资金管理需求，甚至包括采购和物资管理需求。对于这些通常所说的人、财、物管理，虽然不同层级、不同单位的具体需求或需求重点可能不同，但要求的软件系统功能及其实现方式大同小异；二是业务性质、内容和管理模式相同或相近的子公司的大部分ERP系统管理内容，比如经营计划、销售、生产、采购、库存、设备、项目管理等。

        对应以上两方面的共性需求，分别建立集团和产业板块一级的ERP系统实施模板，可以提高项目的实施效率、保障项目的实施进度和质量。

        3、数据清理准备 

        数据清理准备涉及到数据标准化问题，是一项事关信息化长远发展的一项规范化管理工作。同时又是一项工作量很大的基础性工作，需要予以充分重视、提前部署准备和督导落实。业界关于“ERP项目是三分软件、七分实施、十二分数据”的说法就从一个侧面说明了数据对于ERP项目的重要性。

        4、里程碑节点检查验收

        项目一般包括实施准备、系统需求和蓝图设计、系统实现、上线准备、系统切换和试运行等阶段，每个阶段的结束点就是通常所说的里程碑节点。对这些里程碑节点特别是蓝图设计、上线准备等重要节点进行正式、规范的检查验收，是项目规范化管理和质量保障的重要措施与手段。

        5、项目实施监理和甲方顾问

        对于本文谈到的ERP项目规划、选型和实施管控问题，业界并不缺少相关论述和资料，其内容也不难理解。很多项目出现问题甚至失败的主要原因是项目管理和控制落实不到位，包括上面所说的项目管理规范和标准、系统实施模板、实施方法论的落实及里程碑节点把关等问题。究其根源，除了个别项目是由企业领导的认识、意识或重视程度造成的，大部分项目的管控失败是因为企业缺少ERP或类似大型管理信息系统项目的建设管理经验、相关的人力资源和技能不足，与实施商和软件厂商在相关信息、知识、经验和技能方面存在严重的不对称，很多情况下只能听任实施商摆布或跟着感觉走。在目前国内ERP项目实施服务市场不规范的情况下，这一信息不对称就加大了企业ERP项目的失败风险。

        在这样的背景和情况下，聘请ERP项目监理和甲方顾问无疑是改变上述局面、防控项目失败风险的有效措施和办法。近年来，ERP监理业务发展迅速，成为具有一定市场规模的一项ERP咨询服务业务，也说明和验证了上述逻辑。

        三、ERP运维管理体系

        运维管理体系的主要内容包括：运维支持组织、运维支持工作流程和表单、运维支持管理制度和运维支持管理系统。 

        运维管理体系的重要性主要体现在两个方面：一是通过及时高效的系统维护和应用支持保障系统的安全、稳定运行和高效应用，二是及时、正确响应系统的持续完善和改进需求，保障落实持续改进工作。这两个方面的落实对于充分挖掘、发挥ERP系统的潜在价值，提高项目的投资回报具有十分重要的意义。