21世纪，人才最贵。现代的企业，越来越以人为本，信息化程度也越来越高。从企业经营与发展的角度来看，人力资源管理的价值归纳起来大致在于：为企业配置人才和促进人才效能的发挥，来推动企业经营和发展目标的实现。

        无论把人才当成一种资源，还是当成资本，企业都需要随时掌握各个阶段人才与企业发展及经营的匹配程度，以及人力成本投入与产出的情况等。为此，人力资源管理“既要会做、还要会说”，这才是好把势!而“会说”则是善于用数据来表现企业人力资源的状况和人力资源管理工作的状况，这是一个历史再现和增值过程。

        就“人力资源管理如何用数据创造价值”进行了讨论。

        观点一人力报表展现的是管理情况

        现在几乎每个企业的人力资源管理部门每个月都在编制人力报表给管理层，为其管理决策提供一些数据支持。“在编制人力报表时，报表的内容包括哪些指标?要对哪些指标进行重点分析?要给管理层提供什么样的人力决策建议?这是人力报表编制要关注的重点。”他说。

        人力报表可以参照企业财务报表的编制思路，来动态展现企业不同时期的人力资源状况以及人力资源管理工作情况。“人力资产负债表反映该阶段企业的人力资源‘静态’状况，包括企业的组织情况、人员结构情况、能力结构情况等；而人力资产损益表则表示该阶段企业的投入产出状况，包括企业的人力成本情况、企业的人力产出情况。”

        像薪酬支出、内部公平性分析和外部竞争力分析等这些属于人力成本，而人均销售、人均利润、人均产能等则属于人力产出。

        “此外，还有人才流量表，能够反映该阶段企业的人员流失状况。”人力部门每月向公司管理层提供的人力报表能够真正反映一个企业一个阶段的人力状况，以及人力部门针对此状况采取相应的人力管理举措及效果情况，并通过人力报表来强调哪些部分需要管理层引起关注、哪些部分需要管理层整合资源来予以解决。

        观点二数据要比较分析才有意义

        用数据化进行人力资源管理，意义非凡。“人力资源数据化管理，可以找到管理短板，从而快速有效、有的放矢进行弥补；可以帮助决策者制定合理、有效的激励机制，有助于得到相对公平激励效果；可以帮助决策者合理分配人力、物力、财力，有效节约企业各项成本；可以帮助决策者将人力资源数据与业务数据进行横向比较分析，从而提升业务决策效果;最重要的是可以帮助者在执行企业战略过程中发现偏差、从而及时调整改善。”

        现代人生活在一个信息泛滥的时代，人力资源信息的数据同样可以包罗万象。“我们需要从企业的战略和实际需求出发，设计合理的数据结构、挖掘有效的数据信息，不能为了数据而数据，陷入数据的海洋，结果舍本逐末。”

        最重要的是，数据在比较的基础上进行分析才有意义，“如我们仅从企业内部的薪酬数据看某岗位的薪酬偏高还是偏低就没有太大意义，只有与外部数据比较才会更加客观。同样对动态数据和静态数据，企业不同板块的数据，不同层级的数据等进行计较分析会更加合理。”

        对于数据的收集和分析，都存在人为的因素。“有时会存在管理者对数据进行断章取义，从而得到完全不同的结论，影响上层的合理决策，所以企业管理者有必要设计数据资源的管理办法，规避数据的滥用误用。”

        观点三人力数据有不同层面的作用

        从经营管理的角度来看人力资源管理对企业的价值。她认为，从基础管理层面，人力资源数据化能够反映出招聘企业雇员，按制度发放薪酬、福利，办理社会保险、签订劳动合同、处理员工关系，提供培训活动，提供员工和岗位需求的匹配度，组织绩效考核等，核准员工对企业的价值贡献等方面。

        “在层面，人力报表应该在招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核、劳资关系协调等方面建立规范、清晰、简单可操作的管理制度和不断优化的管理流程。”在战略管理层面，人力数据要求成为企业变革的推动者以及成为企业战略的支持者;而如果站到文化管理层面，人力资源的数据则要求成为企业文化的传播者，要求能够将以上三个层面的管理工作融入到企业的日常工作中去。

        观点四控制编制，利于管理价值再造

        用数据来推动人力资源管理的价值再造还体现在人员编制控制方面。他建议，可以根据企业年度经营目标的增长情况，用“人均产出”和“人均成本”作为编制规划的两条主线，相互影响、相互参照，来编制年度公司人员总数。

        “在这种情况下，我们可以把握以下几个原则来处理。第一，人员编制的增长低于经营目标的增长速度；第二，人均产出及人均成本数据参照行业数据，但要求高于行业数据；第三，后勤等基础岗位单列出来进行编制核定与控制；第四，全面是确保人员编制与薪酬支出相匹配的有力支撑。”

        他认为，把握好原则后，在具体操作中，可以对各岗位进行工作分析，跟踪测量工作流程、工作量与工作难度的情况，通过管理来减少员工工作量的不饱和，减少冗员的存在。

        与会人士建议，各个企业需要结合自己所处的发展阶段、行业特性、企业规模、企业文化、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的胜任力模型，切不可照搬他人做法。

        “企业所处的行业在不断发生变化，企业不同的发展阶段也有不同的特点，所以即使是同一岗位所具有的职能也会发生变化。