华为一员工过劳死的消息使得人们关注起企业利益和员工利益如何平衡的问题。除了赚钱获利，企业还肩负着哪些使命？一些专家给出的回答是：做企业也要让员工成功。

世界级企业要给世界级工资

　　长江商学院院长项兵明确指出：世界级的企业标准之一是企业要带给员工世界级的工资收入，现在中国企业还没有做到，所以中国还没有世界级企业。

　　日益流行的“企业公民”概念也在被中国企业界管理学界咀嚼，大家注意到，所谓企业公民，意味着企业是社会的公民，应承担起对社会各方的责任和义务。如为员工提供更好的工作环境和福利、为社会创造就业机会和为社会发展作贡献、为消费者提供安全可靠的产品、同经营合作伙伴建立良好的关系、关注环境和社会公益事业等等。

　　中欧国际工商学院人力资源与组织研究中心主任杨国安教授透露：去年中欧人力资源和组织研究中心成立了“CEO学习联盟”，邀请到飞利浦、可口可乐、强生、柯达、索尼等15家大型跨国公司的中国区CEO成为会员。当被问到“一家公司要在中国取得成功，最关键的因素是什么？”时，这些CEO提到最多的是“人才管理”，并且认为这是决定公司在中国市场成败与否的第一关键要素。

　　国际权威人力资源咨询机构翰威特咨询公司2005年度中国最佳雇主调查显示，对人才的强烈关注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面处于优势地位，员工的敬业度得分高达75%，而在其他参选公司只有50%。而且，最佳雇主公司的高绩效员工的流失率也更低，中国地区最佳雇主公司62%的员工“几乎从来没有考虑过离开这里到别的公司工作”，63%的员工认为“未来职业发展机会很好”。

不要让稻草人去生蛋

　　员工成功与企业成功之间呈现正相关关系，其中的道理其实是很浅显的。现在问题的关键不在于我们是否意识到了让员工发展的重要性，而在于我们怎么去认识发展，怎么去实现发展。

　　翰威特的调查显示，员工对其在公司内部未来发展的看法会受到以下因素的影响：公司是否有体系与制度满足其发展需求，是否让员工承担更多的职责和挑战，是否向员工提供必要的培训。100%的最佳雇主会优先考虑人才评估流程，80%的最佳雇主采用导师计划和轮岗委派培养员工，而在其他公司，这些比例分别只有61%、37%和62%。最佳雇主都拥有正式的领导力发展流程，他们不仅制定并实施这些发展计划，还综合运用多种方式，让企业领导层或管理团队亲自负责人才的培养，并将此工作纳入其工作考核范围，而在一般的公司，这些活则大多由人力资源部门承担。

　　杨国安认为，要让员工成功，一是要树立人才管理是种长期投资的理念，也就是说，明确人才是公司成败的关键，所以对人才的期望很高，但投资同时也很高。投资不仅仅是钱的投入，还包括工作承诺、长期发展、培训、创造愉快的工作环境等。二是找出公司独特的价值主张或卖点，再运用有效的人力资源管理来实现卖点。比如阿里巴巴提供员工“—个追求梦想的快乐社群”，马云用五样东西来形容阿里巴巴这个快乐社群：蓝蓝的天——公司里的制度和决策是透明的；踏实的大地——公司的决策是从法律、道德和诚信出发，员工在公司做事情很踏实；绿色的森林——公司创造环境让员工可以不断创新；流动的大海——员工可以跨部门、跨事业部流动；和谐的社区——人与人之间是和谐的，员工们的价值观和做事方法一致，没有太多冲突。

　　盖洛普中国有限公司副董事长方晓光指出：现在大家都讲以人为本的管理，但只是在口头上把员工放在所谓人本的第一位置，这是不够的。在员工管理上，管理者有四大责任，第一是选拔，第二是提出要求，第三是激励，第四是培养和发展。传统的说法是，提拔就是发展，最后的结果，大部分人不可能被提拔，因为位置太少了。我们首先要承认人是不一样的，你在行的地方和我在行的地方不一样。有的人擅长研发，但做不了销售；有的人的长处在于管理销售代表，帮助他们发展，但是缺少去成交的本事，一到关键时候就不好意思跟人砍价，经过砍价学习班回来之后还是不好意思和人砍价……有很多东西是人的本性。那么什么叫发展？就是寻找员工和组织的两个吻合。第一个是员工的才干和组织的需求应该基本吻合；第二个是员工的个人理想和组织的使命应该基本吻合。员工发展的前提就是扬长避短。让鱼去游泳，让兔子去跑，而不要让稻草人去生蛋。简单地说，就是第一把人看准，第二把人用对。看准了稻草人是一个什么样的人，然后把他用对，别让他去生蛋。因为稻草人没有生蛋的优势和潜能，让他去生蛋叫扬短避长。让稻草人继续做他看守庄稼的工作吧，因为他做得好，而且可以得到应有的认可，这就是发展。这种人本管理才叫真正的人本管理。鼓励稻草人生蛋，甚至把稻草人自己误导的、不切实际的、时髦的一些想法当成了发展，那么最后的结果就会是双输的。稻草人最后会很沮丧，自尊心荡然无存，一无所获。

有快乐才会有佳绩

　　让员工成功！一些企业已有很好的实践。

　　在壳牌公司，绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。壳牌公司每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。壳牌每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”：没有新的想法了吗？

　　英国最大的私营企业维珍集团旗下有近200家公司。维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森说：“如果你的员工很快乐，每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。我花很大力气去激励员工，每个月我都会亲自写信给他们。我们没有正式的董事会议，谁有什么想法都可以直接打电话或写信告诉我，取得我的认可。”他把在与英国航空公司的诽谤案中获得的61万英镑赔偿金与当时所有的维珍员工平均分配。每一位维珍员工都得到了被称为“英国航空公司津贴”的166英镑。这件事情传递给所有员工的信息是：他们一起赢得了一次巨大的胜利。

　　Google公司总部像一座“游乐天堂”，员工们想什么时候来上班就什么时候来，甚至可以带自己的孩子或宠物狗来上班；员工们累了，可以在办公室中比比剑，或到理发室给自己理个发，公司里的排球场、游泳池、台球桌等娱乐休闲设施，员工们可以随意使用。

　　思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。对于想要收购的“猎物”，思科首席执行官钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。