摘要：通常经营层对部门间无法控制的冲突，采取以下干预措施，我们称之为五大法宝，分别为：压制、协调、合并、重组、换位。

经典管理理论指出，造成组织之间冲突的原因有许多种，但在实际工作中我们发现，引发企业内部部门间冲突的最根本原因是利益和利益的分配，正是由于对新出现利益的争夺和对原有利益分配结果的不满，导致冲突的不断出现和解决。在通常情况下，部门主管倾向于把冲突控制在部门级别内，不希望公司进行干预。但是，当部门无法及时有效地解决，导致冲突水平过高而且呈破坏性时，就需要公司级及时进行干预，有效地降低冲突水平，并且尽可能以此为契机，使冲突向建设性方向转化。

当相关部门无法解决部门间的冲突时，通常各自陈述理由，把冲突上交给公司，由经营层裁决；或者，公司经营层发现冲突已经对经营管理活动造成了影响，会主动进行干预。通常经营层对部门间无法控制的冲突，采取以下干预措施，我们称之为五大法宝，分别为：压制、协调、合并、重组、换位，确保在解决冲突的前提下，进一步使公司整体工作向更好的方向发展。

第一大法宝压制

经营者采取这种方式时，通常是认为通过权力可以迫使冲突双方屈服。而采取这种方法的原因主要有以下几点：

第一，经营者认为自己的观点更正确，因此直接下达命令。

第二，经营者认为冲突的一方观点正确，因此直接下达命令。

第三，经营者因为某种原因无法判明究竟哪方面正确，或者因为某种原因不愿意裁决谁正确时，各打五十大板。

第四，经营者在紧急情况下，没有时间判明哪一方正确时，先压制冲突，处理完紧急事项后，再寻求解决之道。

这种通过权力来解决冲突的方法是一把双刃剑，它确实可以比较迅速地平息冲突，但很可能会造成某一方的不满，因此应该谨慎使用，或者在使用后做好说明、安抚等善后工作，避免成为下一次冲突的起因。

第二大法宝协调

大连三洋制冷有限公司是行业三强之一，与另外两家企业进行着激烈的竞争。一方面，为降低成本，根据公司的总体要求和统一计划，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；另一方面，营销人员面对竞争对手咄咄逼人的攻势，为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口以及其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化，每个部门的理由都很充足，都认为自己部门是在维护公司的利益而互不相让，对企业的日常经营管理工作造成了不良影响。为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。生产管理部从业务流程的角度出发，根据各部门的职责，重新理顺了业务流程，指示相关部门编制出产品的标准配置，与各部门进行协调沟通，最终达成一致。

从上述案例中可以看出，当部门间冲突激化时，公司可以指定第三方进行协调，以妥善地解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一个横向部门，负责公司生产经营相关联工作的计划、组织、控制、协调、检查和考核的统筹管理，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。而当出现较大冲突时，公司通常指定生产管理部进行协调，重新理顺业务流程，或者建立新的流程，以保证生产相关联工作的顺利进行，及时满足市场的需要。

第三大法宝合并

S公司正处于成长期，公司的经营者始终追踪最新管理潮流，努力实施现代化管理，力图使公司平稳地过渡到成熟期。2000年，该公司为应对不断变化的外部环境，加快内部反馈速度，提高效率，开始推行扁平化管理，把原来部门中的部分课升级为部，从原来的6个部门变更为11个新部门，从组织图上看压缩了直线职能制的管理层次，而扩大了管理幅度。但是由于经营者想当然地认为先进的管理方式会自然地产生作用，没有进行充分的准备工作。由于缺乏先进的信息技术的支持，无法及时传递信息，再加上人员素质不适应新的管理要求，从而出现因各部门利益冲突而导致协调工作大幅度增加的情况，管理效率反而下降。而刚开始引进的ERP（企业资源计划）项目，由于涉及的部门增加，涉及到任务分配而引发的部门间矛盾出现激化，协调各部门间的工作难度大增，虽然通过公司的强力干预各部门达成了妥协，但是完全失去了实施ERP的本意。待到2001年，经营者只能重新对相关部门进行合并，才使工作重新走上正轨，ERP也得到较好的实施。

面对因公司组织机构设置不合理而导致的各部门间的冲突激化，只能由公司的经营者正式改变组织结构，重新界定各部门职责和工作流程，从而改变了各部门相互作用的模式，降低了冲突的激烈程度，确保公司的绩效。

R公司是一家中外合资企业，从九十年代中期以来，先后通过了ISO9001体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系认证，为公司的可持续发展打好了坚实的基础。但是在体系的认证过程中，参照原来国营企业的管理流程，这三个体系分别由品质保证部、设备动力部和总务部实施管理，共形成了三套体系文件，而且是由不同的认证机构在不同的月份进行审核，不仅造成体系工作效率低下，还对公司的日常经营工作形成冲击。三个体系在部分程序、规定和记录上是相同或相似的，但必须分别执行和填写，严重影响了相关部门的工作，降低了效率，造成部门间的冲突；不同的外部审核部门在不同的时间对不同的体系进行审核，浪费了公司的资源，加重了各种负担，各级管理者和经营者都表示了不满，而这仅靠部门层级是无法得到解决的。有鉴于此，R公司专门成立了体系管理室，在2003年对上述三个体系进行了整合，把三套文件合并成一套文件，由一个认证部门在同一时间对三个体系进行审核认证，不仅保证体系的顺利运行对公司经营管理的持续促进作用，而且通过业务合并大幅度地提高了工作效率。

对于因为职能交叉、职位重叠、职责重复和工作内容相近而产生的冲突，公司可以考虑采用合并这种方式，通过职位再设计、工作再设计和职责调整等方法来改变现状，整合资源，提高效率。

第四大法宝重组

由于历史原因，D公司的设备课和采购课这两个业务不相关联的课同属于一个部门领导，生产部门当出现设备故障需要维修时，根据的要求，需要由设备使用者填写设备维修申请表，经生产部门的课长和部长签字，转交到设备采购部门的部长和课长处后，才能安排维修，不仅手续上非常复杂，而且效率低下，设备得不到及时维修，对生产工作影响很大，虽然采取过一些措施，但成效不大，导致两个部门间关系紧张，矛盾激化。

为彻底解决这一矛盾，D公司对组织机构进行了调整，把设备课从原来的部门中分离出来，划归生产部门管理，与生产部门进行重组，从而使设备课可以就近对生产部门及时提供支援，保证了生产的顺利进行。

第五大法宝换位

E公司由于业务发展迅速，一些新入厂的员工在没有完全熟悉产品的情况下，就被充实到营销管理岗位，负责合同审核把关和交货期确定等工作，由于对产品的技术和生产不熟悉，一些向顾客承诺的技术条件和交货期等有时很难满足或者实现的成本过高，引起公司内部的技术部门、品质部门和生产部门的强烈不满，虽然也采取过理顺流程、编制规定等相关对策，有部分好转，但不时出现的问题仍然对公司的信誉造成影响。

经过分析，E公司认为，形成冲突的主要原因是营销管理人员的素质不高所致。而想在短期内提高这些人员的能力是不大现实的，可以考虑通过人员调动来解决这个问题。公司决定：技术部门和生产管理部门既然对营销管理工作不满意，那么就由两个部门各派1名员工到营销部门，由于他们了解相关产品情况，明了原来部门的需求，因此当换位到新岗位后，应用自身的知识和能力，就能够较好地解决了矛盾，使部门间沟通的效率得到大幅度提高，效果显著改善。

F公司是一家单件小批生产类型的重机械生产企业，一直采取的是由员工到资材部的库房领料，由库房管理员发料的物料供应模式。由于每天领料人员较多，库房管理员相对较少，导致领料人员经常等待，造成等待等浪费，效率低下。虽然相关部门经过协商采取了错开领料时间、每周数次集中领料等改进措施，但因为多种主客观因素的制约，效果并不理想。两个部门为此事一直有矛盾，而且随着产量的逐步增长，对业务工作的影响也越来越大。

2002年，F公司正式引进日本丰田公司的精益生产方式，生产部门认识到等待也是一种浪费，再次向库房提出由领料改为送料的改进要求，但是遭到了资材部的坚决反对，双方僵持不下。F公司经反复权衡比较，最终下决心从组织上对部门职责进行了修订，把库房变更为配送中心，两个部门进行了职责换位，把原来由生产部门领料变更为库房按要求进行物资配送，在规定的时间内把所需要数量的物资配送到生产部门的指定场所，不仅杜绝了高技能生产人员的等待浪费，把低效益的领料时间用于高效益的产品生产中，而且转变了库房人员的观念，促使库房人员改进工作方法，提高配送效率，努力满足生产要求，到年底配送中心荣获了公司先进集体的光荣称号，最终达到了一个双赢的效果，而且使公司的整体效率得到提高。

综上所述，对于超出部门控制范围的较高强度的冲突，会导致企业的效能低下，作为企业的经营层应该及时进行干预，进行有效地处理，把冲突的危害性降低到最低程度，并且以此为契机，使之成为推动企业发生积极变革的力量，把坏事变成好事，推动企业加速发展。

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