摘要：传统企业组织强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率流失的罪魁祸首，反过来说，如果企业组织想要获得知识工作者的最大价值贡献，那么，并不是独立的个体放弃看似五花八门的个人价值观、而是需要组织本身放弃所谓的价值观统一观念。

　　在过去以往企业人力资源管理中，隐藏着一个原则性的假设：个人在组织里处于所属的被动地位，人才的个性发挥和才能展现，需要依赖组织制度或组织管理者的限制或激发。

　　事实上，几乎从没人去怀疑“我必须管理你”这种假设本身是否成立？因为企业组织的理由非常充足：企业作为一个组织，有着自己特定的组织目标；每一个进入组织里的人，都需要成为承担组织目标的一份子；个体的目标或理想即使非常有价值，也必须被限制、约束或隐藏起来。因此，组织必须管理个体，就成为了一个不可动摇的事实：他的任务是由上级分配、他的热情是由上级激发、他的成果是由上级考核，总之，他不再是一个独立性的个体、而是成为了被限制在组织内的单位人。

　　然而，这仅仅是企业单方面的一面之词，事实上，从一个个体的角度来看，他会觉得企业的看法非常可笑、甚至是愚蠢：我的个性，你怎能可知？我的热情，怎能由你而激发？我的成就，怎能因你而出现？我就是我，我毫无保留的奉献我的热情、才能和智慧，只会因我的个性、爱好、理想和价值而出现，假如不是这样的话，那么，企业组织就会成为我暂且安身的歇脚客栈，此时，权宜之计的打算，就使得个体仅仅奉献自己一小部分的热情和智慧，至少，不会是才能智慧的全部贡献。

　　因此，我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不的违心接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫的忍受和接受，于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。

　　当然，企业已经逐渐认识到问题不在个体员工身上、而在企业组织本身，于是，企业组织开始低下了高昂的头，竭尽所能的试图照顾和满足个体的需求，甚至是有些委曲求全的提出了“以人为本”的动听口号，事实上，在我看来，这已经是传统组织所能做到了了，但是，个体员工却依旧不买帐，甚至是将企业的低三下四看作了虚情假意。此时，企业已经到了山穷水尽的地步，于是，他们耍赖皮式的为自己做了一个无可奈何的解释：任何组织制度或目标，都无法照顾到每一个具体的个体，因此，难免必须不得不忽略或牺牲个体的目标或利益。

被埋没的个体和个性

　　长期以来，企业组织强制性的压迫员工个体的服从，是一个不争的事实，企业为此的解释是：组织目标高于个人目标。即使是最好的解释，也仅仅是组织目标与个人目标的高度统一。

　　对于传统企业组织压迫个体、埋没个性的状况，最胡说八道的解释或批评，莫过于所谓“人性关怀”的说法了，事实上，企业做为一个赢利性的商业组织，从来都不会从社会性的解放人性的角度去思考问题，企业只会在遭遇到效益或效率无法在自身管理范围内解决时，才会向管理以外的一些学说或理论求助，从这个意义来说，将心理学家马斯洛的五个层次需求论，同企业所谓的“人性化”管理联系起来的说法，显得十分滑稽可笑。

　　事实上，在工业时代的早期，企业之所以强调指挥命令强制性的压迫个体工作，是基于当时企业效益和效率产生的需要而发生。典型的工业化时代的，无论是流水线式的流程型企业、还是单独生产的非流程型企业，它的利润的出现以及效率的发生，都是基于一个基本的原理：生产的数量和产品的质量，是企业取得效益效率和竞争优势的制胜法宝，这也是我们通常所说的传统生产企业“规模出效益、执行出效率”的由来。

　　它直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题，因为在大规模、大机器的生产方式下，站在流水线上工作的员工，即不需要个性发挥、也不需要创新能力，事实上，上一道工序的发挥和创新，将导致下一道工序的生产混乱，从这个意义来说，甚至连无私奉献都成为了多余，因此，个体只需要服从组织指挥、按部就班的工作，企业的效益和效率就会自然出现。显然，此时任何个性发挥或是创新活动，非但不具备任何贡献性的意义、反而成为了名副其实的破坏性活动。

　　虽然早期工业时代“服从命令听指挥”式的管理，是可以理解的甚至是当时唯一正确的选择，但是，它却在无形中造就了一种高度权力化的组织，更为糟糕的是，这种权力化组织被继承并延续了下来。事实上，传统组织管理采取了种种要求个体服从上级的制度与激励，导致了组织底层员工的顾客责任麻木由来已久，而个性与创新早就被磨平与扼杀。通常来说，一个顾客享受企业的产品或服务，并非是通过企业的高层譬如董事长或总经理来感受、而总是通过譬如销售员、营业员、服务员等等企业组织里最底层的员工来感知，但是，这些直接与顾客面对面的最底层的员工，拥有什么样的责、权、利哪？事实上，他们的状况非常糟糕，他们几乎不拥有任何权力，甚至连责任都没有----责任是必须为组织外部顾客承担----他们仅仅拥有上级分配的任务，并且只对上级负责。

　　事实上，改善和修正早期工业时代“服从命令听指挥”的管理原则，并不是来自企业组织内部管理者的良心发现、而是来自企业外部的社会性变革，即：企业产品时代正在逐渐萎缩，顾客服务时代开始悄悄降临。

　　实际上，从“产品时代”到“顾客时代”，代表着企业效益的来源与发生，发生了本质性的变革，即：企业的利润来源，从组织内部生产能力转向了组织外部服务能力，这时，即使是传统的制造企业，也被迫的“懂得”了这样一个道理：企业效益不再是来自产品本身、至少是来自于产品+服务。

　　由此，个体的价值，尤其是底层员工的价值，开始逐渐的凸现出来，因为仅仅是早期“服务”概念的出现，就意味着态度、热情、个人服务技巧等等原本纯粹的个人性的所属物，开始纳入到人员管理或人力资源管理的范畴之内，这时，管理者的严厉命令与被管理者的严格执行，开始逐渐的失效，通俗的说，你可以管理一个员工是否按时按质按量的完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工的热情和态度。

　　这时，组织与个体之间的关系开始松动，真正意义上的“人力资源管理”才开始出现，它是起始于管理大师德鲁克的提出的。实际上，目标管理和绩效考核的出现，已经动摇了传统的组织与个体之间的关系。在传统的权力组织模式下，个体仅仅是对组织内部的上级负责、而不是对组织外部的顾客负责，个体仅仅关心具体任务是否完成、而并不关心任务是否会带来效益，它是一种金字塔状的权利负责游戏，最终是以企业整体产品或形象对顾客负责。

　　但是，当目标出现后，这种管理逻辑次序被颠倒了过来，每一个个体的目标，开始直接对外部顾客承担责任、而不再是仅仅对上级权力承担责任。每一个组织成员的任务或目标，都必须同企业总体效益发生关联，或者说，不产生效益的工作任务，即使是高效完成并且获得了上级权力的肯定，它也是没有意义的目标任务，这也是管理大师德鲁克所说的“正确的做事”和“做正确的事”的本意区别所在，由此，管理效率被管理绩效所取代。

　　但是，具有划时代意义的目标管理和自我控制，却并没有从根本上解放组织里的个体，因为它在本质上，依旧是基于“组织管理个体”的角度发生，个体仅仅是获得了个性的解放、但却并没有获得个体的独立，或者说，个体依旧处在组织的限制与压迫中，仅仅是获得了比以往任何时候都更多的、在组织内部控制范围内的最大自由空间。事实上，绩效考核本身正在变得越来越僵化教条，不满意的个体正在逐渐的增多，这意味着组织里的个体开始遭遇新一轮的压迫性工作。

　　显然，这种传统的“我必须管理你”的人才管理概念，是如此的深入人心、挥之不去，甚至在知识与信息时代已经来临的今天，依旧怀抱着它而不肯放弃。他们依旧坚信，无论时代怎样改变，组织目标永远高于个人目标，组织绩效永远高于个人绩效，一般来说，企业组织的规模越大、层次越多、结构越复杂，个人空间就会被压缩得越狭小，因此，无论企业组织本身如何扁平化、流程再造，个人空间总是被挤压在组织空间内。

个体空间决定组织成就

　　我们之所以期待着个体价值的凸现，并不是出于某种解放人性的人道主义精神，而是因为在今天的知识与信息时代，企业组织效益的来源、发生和出现，已经发生了本质性的改变。

　　我们已经知道，在工业时代，企业效益的产生来自于组织内部，更准确的说，是来自于组织自身的生产规模能力，土地、资金、机器设备等等任何一项企业资源，都要比“人”这项资源有价值的多，所以，美国社会学家威廉?怀特才会得出一个令人惊异的结论：个体什么都不是，组织才是一切。

　　在顾客时代，发生了一百八十度的大转弯，企业效益来自于企业组织的外部，即顾客满意决定了企业效益的出现，这时，个体开始逐渐拥有了相对自由的活动空间，至少，分权授权、尊重个人价值等等提法开始出现，但是，个体依旧屈服于组织之下，品牌价值、核心竞争力等等典型的推崇“组织能力”的说法，开始大肆流行。

　　但是，在知识与信息时代已经悄悄的降临今天，企业效益的来源和发生，却即不是来自组织内部资本投入的生产能力、也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。

　　在今天，“知识创造财富”的管理命题，已经被演绎得淋漓尽致。比尔?盖茨，一个退学的穷小子，如果是放在过去的资本和工业制造时代，那些财富大亨们连正眼都不会去瞧他一眼，但是，在知识与信息时代，这些财富大亨却巴结着拿出上亿美元的钞票，仅仅为了获得少得可怜的股份，身无分文的穷小子反而占有了企业股份的大头，此时，资本在知识面前，终于低下了高贵的头，并开始心甘情愿的为“知识”打工，虽然手握大把钞票的风险投资商们，也在知识时代获得了丰厚的回报，但是，他们与曾经身无分文的穷小子比尔?盖茨相比，其所获得的财富显然是小巫见大巫。显然，无论如何，这都是在传统工业时代所无法想象的神话，就如管理大师德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者、而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有八分之一。

　　这并不是让人们重温比尔?盖茨“财富神话”的故事，而是在重新解读这个财富事件背后的真相：未来企业财富增长的原动力，并不是资本、而是知识----接下来才是我们所要关注的问题，知识来自于哪里？或者说，知识如何创造财富？事实上，知识只能来自于个体，个体贡献知识才造就了组织成就。

　　这恰好颠覆了传统企业的组织管理原则：在过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就，但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。比尔?盖茨是一个创业者，更准确的说，他是一个不受任何组织制度限制、约束和捆绑的自由人；我们简直无法想象，如果我们把比尔?盖茨放置到一个企业组织里，那么，他的命运将会是什么？！

　　至少，就目前的企业人力资源管理来看，即无法回答、也无法解决这个问题，因为创新创意智慧等等创造巨大财富的个人知识，只会因个体的自我投入、自我激励、自我开发而出现，并不会企业组织的激励制度而出现，事实上，所谓的组织激励、组织创新、甚至是学习型组织建立等等说法，是一种浪漫或虚伪的说法，因为无论是组织创新、还是组织学习，其本质只能是因个体创新或个体学习而发生。

　　事实上，比尔·盖茨“财富神话”是一个极端的例子，我们真正要关心的问题是：在每一个企业组织里，都隐藏着大大小小的“比尔·盖茨们”，他们正在经历着以往任何时刻都不曾有过的痛苦，他们有着专业知识背景、有着创造奇迹的愿望、有着对于财富的渴望，但是，今天的企业人力资源管理工作，因为组织目标、组织空间、组织结构等等组织自身的局限，并不可能为每一位“小比尔·盖茨们”进行最佳、最优、最合理的配置。

　　我们不能忽视的一个社会背景是：企业里大大小小的“比尔·盖茨们”，他们不再是以往企业里屈指可数的少数知识分子，而是正在成为企业里真正的绝大多数。

　　事实上，早在上个世纪五十年代，美国社会就开始出现了悄无声息的两种巨大转变：第一，服务或信息类企业的效益和销售比重，首次超越了传统的生产企业，第二，以知识为技能的白领工作者的数量，首次超越了以体力劳动为主的蓝领工作者。在一百年前，白领工作者与蓝领工作者之比是1：9，仅仅一百年后的今天，白领工作者与蓝领工作者之比就变成了是9：1。

　　管理大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线----这个在中国人看似天方夜谈式的说法，正在迅速的成为现实。由于生产自动化水平的不断提高，结果是出现了大量电脑操纵的无人车间、无人工厂，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代，因此，在未来，“体力劳动者”渐趋于零，将是一个不争的事实。

　　通俗的说，当企业组织里基本上都是“知识份子”时，千篇一律的命令式管理，就失去了它的管理效力，或者说，假如我们使用管理传统体力劳动者的方法，去管理知识与信息时代的知识工作者时，那将会是荒唐而无效的。

　　在此之前，我们已经掌握了管理“体力劳动者”的方法，并且在一百年间，使得蓝领工人的劳动生产率，提高了50倍，但是，如何管理白领工作者，使得他们的工作效率得以成倍的提高？却是我们以往从未遇到过的难题，这也是管理大师德鲁克所提出的一个未来管理难题：如何提高知识工作者的工作效率？

　　这意味着这样一个事实：企业组织成果的出现，不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接、而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大，因此，传统的限制和强令个体执行，将成为未来企业成果降低的最主要因素；而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。

重新定义组织和个体的关系

　　迄今为止，为了解决“知识份子”的工作效率问题，冒出了许许多多的解决之道，但是，几乎所有的解决方法，依旧基于“我必须管理你”的基本思维，并没有人去重新思考和定义组织和个体之间的关系。

　　在今天的中国，“以人为本”的人性化管理口号，铺天盖地的袭来，但是，无论这些口号多么的动听，它们在本质上，都是沿承了中国传统“内圣外王”之道的衣钵，通俗的说，他们都是以某种道德劝慰的方式，期待着最高管理者能够心胸开阔、包容他人、礼贤下士，并且这其中还隐喻着无力的威胁：假如你不这样做的话，那么，人才就会流失。事实上，将企业里人才的能力发挥，寄托于最高管理者个人身上，早已被证明是愚蠢的做法，因为最高管理者个人的品德意识，从来都是靠不住的，充满了不确定性。

　　当然，今天西方的理论贡献，也是显得不着边际。一些新鲜的人力资源管理理论，譬如平衡记分卡、360度考核等等方法和工具，其实不过是传统工业时代和顾客时代人才管理的混合物，它们将传统的内部命令式管理同外部顾客责任相结合，造就出了所谓全方位的绩效考核制度，但是，它们仅仅修正了传统的面向上级权力负责的恶劣行经，或者说，它们其实是在面向上级权力负责的基础上，仅仅是添加了面向组织成果、面向外部顾客的责任，事实上，这是换汤不换药的做法，因为它们并没有重新处理组织与个体之间的关系。

　　事实上，传统的企业管理，总是囿于“我必须管理你”的局限中，这是由传统组织边界的界定而带来的无法避免的缺陷，因为在过去，我们总是将企业组织的边界，理解为是以“雇佣人员”为界限，通俗的说，管理者通常只会认为发放固定工资的人，才是企业组织里的正式成员，而来自组织外部的“非拿取固定报酬的人”，通常会被管理者看作是合作伙伴和交易行为。显然，在这种传统的对于组织边界的界定方法，导致了传统企业管理在处理“组织和个体”之间的关系时，只能是理解为雇佣与被雇佣的关系、管理与被管理的关系。

　　几乎没有人质疑这种“雇佣与被雇佣”关系本身，是否存在缺陷或错误？至少，在事实上，它造成了管理者在对内管理和对外管理上，完全是天壤之别、截然相反的两付不同的面孔，通常来说，当他们面对外部合作伙伴或是进行交易行为时，他们的态度是如此的和蔼诚恳、行为是如此的恭让谦卑，但是，当他们转身面对企业内部的下属人员时，他们顿时换了一付面孔：他们变的严厉而无情，并且以居高临下的姿态，大声的呵斥、甚至是漫骂下属，指定任务、考核业绩、严厉奖罚，成为了他们习以为常的家常便饭。

　　事实上，迄今为止，几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度，用在组织内部或是下属员工的身上，因为他们有着一种由来已久的传统观念：资本雇佣劳动。通俗的说，我雇佣了你，你就得听我的。至少就目前来看，无论企业管理有着怎样人性化的改善，但是，“我雇佣了你”的传统观念，并没有实质性的彻底改变。

　　从1998年起，张瑞敏先生开始在海尔推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场；自2000年起，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念深化为“SBU理论”，他的理想是到2008年时，把3万名海尔员工变成3万个“小老板”。事实上，海尔SBU管理模式的探索价值，被严重低估了；无论如何，这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。当市场交易模式进入到企业内部管理时，它至少意味着两个本质性的变化：一，从组织与个体关系角度来看，从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”；二，从管理者与被管理者关系的角度来看，从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我管理”。它最直接的成果，就是使得过去一直难以解决的“授权”问题，或者说责权利三者难以统一匹配的问题，竟然神奇般的不解自破！

　　事实上，市场效率高于行政效率，已经是一个不争的事实，通常来说，传统组织总是对外使用市场管理、对内采取行政管理，但是，它们却几乎从未尝试着使用外部市场管理替代内部行政管理，或者说，让企业的对内和对外管理“合二为一”：统一为市场管理行为，并产生出市场行为效率。毫无疑问，海尔成为了第一个吃螃蟹的人。

　　当企业内部管理从“雇佣关系”转变为“合作关系”、从“我管理你”转变为“自我管理”后，组织与个体之间的紧张对立关系，竟然得到了本质性的解决！事实上，当企业里的每一个成员，都获得独立经营实体的责权利后，他的个人业绩将不再取决于上级领导考核、而是来自个人的市场交易能力，他的个人收益将不再来自于上级领导奖励、而是取决于个人的独立判断和决策能力。

　　此时，接受考验的将不再是企业领导的管理水平或放权程度、而是每一个员工自身的实际能力究竟如何。更准确的说，在原来的雇佣或被领导下管理模式中，曾经满腹牢骚的抱怨者、上下级关系紧张的制造者，突然发现原来对于上级的抱怨或责难，忽然全部“转嫁”到了自己身上----当他的业绩下滑、收入不佳时，他只能是责怪或抱怨自己的能力不足，因为原有的来自企业或上级的种种限制与束缚，已经基本解除了，即使所谓的没有解除的部分，他也只能依靠自己的“市场谈判能力”去解决。

　　事实上，我们期待中的这种“组织与个体”之间关系的重新确立，在理论上来说，它应该发生在以知识工作者为主体的企业组织里，因为对于提供知识创造财富的知识工作者来说，传统的组织与个人的雇佣关系性质，或者说“我必须管理你”的模式，已经不适应知识工作者的工作方式，无法解放知识工作者的生产力、以及提高知识工作者的工作效率，但是，从管理实践来看，它却首先出现在了海尔这种带有浓郁传统制造业的企业中，无论如何，海尔的胆魄和洞察力，都令我们吃惊和钦佩。

　　当我们将传统的“资本创造财富”所形成的资本雇佣劳动的关系，转变为“知识创造财富”所形成的新型合作伙伴关系或是市场交易关系后，我们忽然发现，早前我们绞尽脑汁也无法解决的“知识工作者的效率”问题，竟然是由“管”到“不管”，通俗的说，当你无法管理企业里成百上千的知识份子时，那么，你就不要吃力不讨好的去管理，而是要以“不管”为“管”，让他们以独立的个体状态存在，让他们自己管理自己。

企业组织边界和价值观的自我检讨

　　当组织里的个体逐渐的独立、甚至是独立于传统组织边界和价值观之外时，恐慌的并不是独立的个体、而是传统的组织，他们变得晕头转向，既不知道如何确认组织边界、也不懂得如何以“不管”为“管”。

　　事实上，迄今为止，企业组织极少检讨自身的错误，他们总是习惯性的苛刻的责难个体，即使是发生了有价值的知识工作者逃离组织后，他们依旧会自我安慰说：“这个人虽然有能力，但不符合我们的企业价值观”。他们是如此僵化而古板的恪守着所谓的价值观，即使价值观已经严重影响了知识工作者的效率，他们依旧不会去检讨价值观本身。

　　一个被忽视的问题是：知识工作者究竟是如何工作的？或者说，体力劳动者与知识工作者之间，存在着怎样的工作不同？一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。

　　但是，知识工作者或者说白领阶层，则恰好于蓝领工人的需求相反，事实上，今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作、而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定，或者说，早就他们进入企业之前，就已经“怀有二心”了，他们时刻准备着逃离企业，寻找只属于自己的快乐工作。

　　兴趣和爱好，成为了白领阶层最直接的、也是直觉式的第一工作动力，在此之前，“兴趣和爱好”通常被看作是正式职业之外的业余嗜好、甚至常常被斥责为是不务正业，但是现在，兴趣和爱好在成为白领阶层工作效率的原始性的原动力，或者说，基于纯粹个人的兴趣和爱好的工作，才是他们不用组织或上级激励、却能贡献全部智慧的真实动力----他们使用个人的兴趣和爱好，在自己“激励”着自己。

　　显然，对于传统企业组织来说，要懂得一个基本道理：至少基于兴趣和爱好的人才招聘，都要比所谓的个人认同组织的做法，要来得实在和有效。这意味着传统的企业组织，不但要重新审视所谓的“个人价值观和组织价值观的高度统一”，而且还要重新审视组织边界的界定原则。

　　一些新的商业现象的出现，值得我们特别给予关注：自由职业者、SOHO一族、小型家庭办公者，正在迅速风靡全球经济发达地区，1998年，在美国，居家办公的网络兼职和自由白领一族数量为840万，但市场分析家普遍认可的数字是2100万-3000万，占美国劳动力市场的40%左右。在中国，特别是在大中城市中，越来越多拥有良好知识背景和雄心壮志的中青年人，开始加入到自由的白领世界中来，据统计在上海的居家办公的自由一族就有70万，在北京，这个数字已经超过100万。这些看似独立的、自由自在的、不属于任何企业组织的白领人员，其实他们与某个或某些个企业组织，有着更为密切、更为紧凑的业务关系，他们为这些企业组织所创造的经济效益，要比所谓的组织内部成员更多、效率也更高，但是，从传统组织边界的角度来看，他们却并不是组织成员，这时，我们才发现了一个秘密，原来所谓的组织内部成员和外部合作伙伴的区别，其实只不过是企业组织自身“观念”的一念之差。

　　这是一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐的远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。当然，这并不是说组织无用或解散组织，而是组织必须深刻检讨自己的错误。

　　事实上，当我们将自由的白领一族与海尔的内部市场化改革做个比较，就会发现它们有着异曲同工之妙：海尔是在企业组织业已存在的状况下，正在将大组织拆分为一个个独立的个体，从而使得个体独立起来；自由的白领一族则是从一开始，就远离了企业组织边界，而是以合作和交易方式走进企业组织，演绎着与海尔内部合作交易同样的事实效果。

　　无论是以独立个体以合作交易方式走进企业组织、还是将传统组织内部行政关系改变为个体的合作交易关系，其目的和结果都是同一个：以个体的独立为前提，从而实现更高的组织效益和效率。

　　它的基本工作原理是：知识工作者“无私奉献”自己全部的能力和智慧，只会是基于自己的兴趣、爱好和个人价值观，任何外部的金钱刺激或精神鼓励，永远也达不到自己激励自己所能达到的最大工作效率，或者说，所谓的个人价值观或组织价值观高度统一的事实结果，最多也只能算是事实结果角度的不谋而合，而“不谋而合”的发生真相，必须是以个体的独立为前提。

　　这时我们就会发现，传统企业组织强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率流失的罪魁祸首，反过来说，如果企业组织想要获得知识工作者的最大价值贡献，那么，并不是独立的个体放弃看似五花八门的个人价值观、而是需要组织本身放弃所谓的价值观统一观念。

　　同时，试图将有价值的知识工作者拉进企业组织边界的做法，也正在愚蠢的代名词，因为当你既无法管理、又无法控制个体时，那么，就索性将个体放置在所谓的企业组织边界之外，这也正是以“不管”为“管”的技巧性措施之一，事实上，在未来，一个人的公司、一个人的刊物、一个人的商场等等最小化的企业，不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓“一个人的组织”之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。

本文标签：连锁企业管理名易连锁商业平台名易连锁管理软件名易服装管理软件名易软件

更多信息请查阅名易管理软件官网：https:

OA官网：