摘要：中国企业如何实现规模扩展，如何有效避免扩张带来的快速的边际效益下降，是一个不得不思考的问题。为了提高企业的竞争力，企业管理的重心必须从仅仅关注精细化分工的角度，转移到重新关注客户需求满足过程；从关注规模经济的方式，转移到关注差异化需求的满足方式。

金融危机来临后，中国企业转型的关键在于企业管理。

企业存在的价值在于为客户提供有效的产品和服务，这是企业竞争力的基础。缺乏有效管理价值创造过程的能力，单纯的进行收购和兼并没有意义；缺乏成功推出产品的能力，单靠一款新产品会很快被模仿和淘汰；如果企业的管理体系设计的不好，靠员工的个人努力无济于事。

企业面临的管理问题

经过多年的发展，中国很多企业已初具规模。但在规模扩张的同时，企业的产品质量、对客户需求的反应速度、产品创新、内部管理、灵活性等都成了制约企业发展的重要因素。有些问题尤其突出，这些问题直接制约企业的升级和扩张。

第一，产品库存问题。很多企业在规模扩大后，利润和收入的增长明显下降，产品的库存增加，客户需求无法满足、生产混乱。销售部门产品滞销是因为产品供应不及时、产品质量有问题；生产部门认为产品供应不及时和质量有问题是采购部门原材料供应不及时，原材料的质量有问题；采购部门抱怨财务部门的资金有问题；财务部门认为资金短缺是因为销售没有回款……类似这种情况在企业中非常的普遍。每个部门都认为责任是其他的部门，于是老板认为企业员工缺乏团队意识，进行各种拓展训练，大家在训练完成后也拍着胸脯承诺要合作，但没过几天同样的事情再次上演。

第二，新产品开发问题。产品销路不畅，销售部门认为产品研发不能满足客户需要，甚至客户根本不需要；另一边，研发部门怪罪销售人员不努力。

第三，老板忙于事务工作，缺乏战略思维。客户关系维护、部门之间的协调、日常费用的控制……各种琐碎繁杂的事务都需要老板亲自处理，根本没有时间思考与公司未来相关的战略问题。

第四，低效的绩效管理系统。企业员工对于绩效系统作为管理手段的观念不强，企业绩效评估产生的了大量的统计数据，但很多企业的绩效评估数据基本只用了2%左右，对于改进企业的竞争力价值非常小。因为这些绩效没有从系统的角度出发建立适合企业业务的绩效模型，难以有效推动企业的发展。

第五，缺乏价值链竞争意识。很多企业把自己的以及分销商看作是与自己争夺利润者，并没有把它作为自己的合作伙伴，导致企业需要花费大量的时间去协调供应商和分销商的关系。

企业管理模式分析

对于中国企业所面临的问题，部分是因为人员和观念的问题，但是更重要的是需要从企业的管理模式方面进行分析。现有大部分企业采取的是职能式管理模式或者其变形，这种管理模式的起源可以追溯到福特公司的流水线式生产以及通用汽车的战略业务单位管理，经过不断的发展和完善终于形成了现在比较完善职能制管理模式。这种管理模式推动了20世纪美国经济的腾飞。其主要特点：

第一，劳动分工和专业化。通过劳动分工将工作简单化，同时员工从事相同的工作能够提高工作技能以及提高劳动生产率，从而能够有效的提高生产效率。

第二，规模经济。采用职能式的管理企业认为客户的需求是基本相似的，企业通过大规模的生产降低产品成本，企业不用担心客户不购买产品；同时将企业内部相似的工作订单处理、制造、物流、财务等工作整合到一个部门有利于发挥规模效应。

第三，层层监督。为了监督员工的工作，企业设置了大量的管理者监督员工的工作，员工关注自己的上级；对于部门外的事情，管理者关注的不多，形成了自己的势力范围；同时企业形成了庞大的中层管理者。

第四，企业的衡量系统基本以业务单元为核心设计。企业基本会考虑每个部门负责的工作，并以其工作的核心作为考量的基础，从而人为的割裂了整个企业，造成不同部门之间的冲突，这也造成部门之间协调和配合的难度。

第五，线性管理。习惯采取流水线式的管理方式，所有的活动基本按照顺序在企业内部流动。销售部门签订合同后传给配送部门，配送部门缺货传个制造部门，制造部门将材料需求信息传给采购部门。这种线性管理方式造成信息传递的失真和部门活动的不协调。

职能式管理模式在在大宗商品购买的市场以及需求变化缓慢的环境是基本可行的，但随着客户需求的变化以及竞争的激烈，因为劳动分工精细化造成的内部协调工作变得更多，其协调成本的增加远远高于其精细化分工带来的好处。今天的企业的经营环境已经发生了巨大的变化，职能式管理模式已经很难适应发展的需要，我们需要重新思考企业的管理模式。

企业管理模式陷入困境的原因

职能式企业管理模式曾经造就了美国经济。但是这与当时的企业经营环境是密切相关的。现在企业所面临的经营环境和以前有着非常大的不同，正是这种变化，使职能式管理模式不再适合企业的发展。这些变化基本围绕三个方面产生作用：客户、竞争以及变化。这些因素的变化从根本上改变了我们管理企业的方式。

变化之一，竞争日趋激烈。竞争对手推出产品的速度更快、提供的服务更全面、对客户的要求反应更快等，资本、技术和人才通过联合能够更快和更好的推出产品和服务。资金、技术、人才等很难作为行业的进入壁垒，所以企业的竞争对手变得越来越多。而且这些企业没有历史负担他们的灵活性和快速性都能够得到很好的发挥。对企业造成了非常大的困扰。

变化之二，客户需求差异化。过去那种相似性的客户群体逐步分化，客户需求差异性逐步体现出来。这些客户对于产品功能、颜色、价格、付款方式、送货方式、广告等要求是不同的，同时这些客户希望企业能够以适合自己的方式为自己提供服务；客户可以通过互联网了解更多的产品信息，顾客有着更为广阔的选择，过去那种服务方式已经难以有效解决如此多的差异化的客户需求。

变化之三，企业面对的挑战越来越多。产品的生命周期越来越短，同时新产品的推出速度越来越快；企业的竞争对手来自于国际企业，企业在家门口就遭遇了对手的竞争；信息技术不但改变了人们的生活方式，同样对企业的经营方式产生了巨大的影响；客户越来越希望获得解决方案式的服务，对于单一产品和服务越来越不感兴趣；通过互联网企业所做的每一件事情都可能被无限的放大。
“流程型”管理模式促进中国企业转型

中国企业如何实现规模扩展，如何有效避免扩张带来的快速的边际效益下降，是一个不得不思考的问题。为了提高企业的竞争力，管理的重心必须从仅仅关注精细化分工的角度，转移到重新关注客户需求满足过程；从关注规模经济的方式，转移到关注差异化需求的满足方式。

因此，从职能制管理模式转变为流程型管理模式，对于提高企业反应速度、保证客户需求的满足、降低成本、简化客户购买行为起着非常重要的作用。这种“流程型”的管理模式以客户需求满足为核心，从过程的角度思考问题。

在设计“流程型”管理模式的时候需要处理好以下几个问题。

第一，关注客户需求。流程型管理模式从客户的需求出发，通过流程将客户的需求在企业内部层层传递；在企业内部下一环节或者流程是上一环节和流程的客户，客户才有权力对流程和人员进行评价，从而保证客户的压力在企业内部有效传递；建立端到端的流程避免部门之间扯皮和推诿责任，保证所有的人员都围绕响应的客户需求进行活动，端到端的流程设计有效的避免人为的割断流程，增加协调难度。

第二，针对不同的客户设计不同的需求满足过程。不同客户对于产品功能、交货期、付款方式、售后服务是不同的，企业针对不同的客户设计相应的服务策略并设计相应的流程；企业针对不同的客户设计不同的业务处理模式，从而保证每个客户都能得到最适合自己的服务；同时对企业内部的人员、物料、设备、供应商、研发项目等实现差异化管理，从而保证企业资源管理效率。

第三，指定流程责任人。对于客户需求满足过程指定专门的责任人处理与客户需求有关的相关资源和活动，从而解决过去那种因为劳动分工造成工作协调的问题；有效的解决了职能式管理中，因为部门分裂而造成的部门协调的困难。

第四，建立结构化流程。通过结构化流程保证客户服务以及服务过程的固化、可衡量以及作为改进的基础；流程型管理模式在无结构化和过度结构化之间寻找到合适的地位，既保证员工的工作创造性同时需要保证过程的可控制。

第五，引入并行和交叉的概念。通过有效梳理不同的活动之间的逻辑关系，有效改进过去那种线性管理模式，同时能够有效的避免信息传递过程中的失真；销售信息、制造信息以及采购信息进行集成，供应链信息和财务信息集成，供应链管理和公司发展策略进行集成，市场管理、研发、制造、质量、采购和财务的集成。通过集成的观点保证企业作为一个整体，有效的解决企业的反应速度和反应的质量。

第六，建立基于客户需求满足过程的绩效评估系统。真正将绩效系统打造成能够提供有效管理信息和改进工作的系统；企业在进行绩效系统设计的时候会从企业的客户需求出发，围绕企业竞争力建立企业的绩效评价系统。

第七，信息系统的应用。信息系统不但改变了人们的生活方式，同时也改变了企业的经营管理模式，通过信息系统的应该实现流程自动化，同时信息系统也能促进企业流程的重新设计。

“流程型”管理模式需要关注的几个问题

（一）信息系统

信息技术的发展不但改变了人们的生活方式，同时使建立流程型管理模式成为现实。企业需要根据客户需求的出发，设计企业内部的流程。同时进行信息流模型的设计，藉由信息流模型，可再次检讨流程中所需用到的信息及传递方式是否合理，流程接口是否有断层的现象以及流程中信息传递是否有重复的地方。流程改造的主要目的在于将策略及管理政策落实到流程上，信息系统是流程改造中重要且不可或缺的工具。

（二）组织设计

需要根据企业重新设计的流程和信息系统规划的结果来进行企业组织结构的调整，保证组织结构对企业流程和信息系统的支持作用。组织是流程的使能器，是流程得以运行的保证。在流程型管理模式中企业中员工的工作技能、工作内容、权力分配和责任分布将得到重新的调整，权力会下方到真正需要决策的地方，从而有效实现企业的扁平化。

（三）企业文化再造

企业文化是企业从职能式管理转化为流程型管理的最困难的工作，但若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。在流程型管理模式中必须建立团队和客户的意识，任何个人都是企业整体中的一部分，所有的决策和行为都需要从客户、企业生存和发展的角度出发。

（四）组织保证

为了保证流程的实施和持续优化，公司需要成立流程工作小组，主要负责新流程的实施以及保证流程运作的顺畅，让企业从功能导向的组织，逐步演变成流程导向的组织。同时将流程小组纳入正式的组织架构当中，而非临时的项目组织，设置正式的职位，并决定流程所有人，以便未来工作流程进行不顺畅时，可以做为居间协调的角色。

（五）推倒企业间的墙

企业间的竞争越来越跳出单一企业之间的竞争而演变成整个供应链的竞争，企业需要和供应商及供应商的供应商，和客户以及客户的客户形成整个链条为客户提供价值。企业在完成内部流程再造后，接下来需要考虑的是如何和自己的商业伙伴建立良好的合作，同时通过流程将合作落实到实处。真正的推倒企业间的墙，保证整个供应链的高效运作。

从职能制管理模式转变为流程型管理模式对于建立优秀的企业是十分必要的，同时我们也要看到，企业的转型是一项系统工程，需要企业付出艰苦的努力才能真正实现企业管理的转型。

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