摘要：目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。

法在西方发达国家得到非常普遍的运用。其主要是结合公司组织目标和部门及个人目标，来建立一套行之有效的目标管理流程。企业可以通过这一流程来实现企业业绩，同时检验企业运行状态，从而达到提升企业运行效率和经营绩效，为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。

　　改革开放以后，这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。在中国，这种管理方法更多地被应用于企业的绩效考核系统中，成为诸多企业人力资源经理们的一大法宝，为许多企业的绩效考核专业化、系统化提供了丰富的理论依据。但随着一些新兴人力资源工具的出现，许多企业便抛弃了目标管理法，转而应用其他绩效考核管理方法。ERP的出现和兴起，使一些企业趋之若鹜，更是把精力全部投入到ERP的建设中，完全忘记MBO何物。

　　目标管理法（ManagementByObject）作为一种工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。而其与的结合，反而更焕发出勃勃生机。其在人力资源管理方面与关键绩效指标（KeyPerformanceIndex）的有效融合，极大地提升了其在企业人力资源管理中的执行力。

　　实施目标管理法是企业全员参与的过程。企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来。只有这样，才能够真正实现目标管理，才能够实现企业期间发展的总目标。　

　　企业应用目标管理法必须要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标。通过部门经理和负责考核的人力资源经理与岗位员工进行面对面的访谈，明确目标的可执行性和操作系统性，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。

　　目标管理法的目标分解要求：要是目标管理法在部门管理及绩效考核管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该符合一定的要求，或者说应具有如下的特点：

　　1、时效性。也就是通常所说的时限目标，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

　　2、目标量化。也就是通常所说的数量目标，即所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量，这样对于管理者的执行提供了方便性。

　　3、重点突出，简洁明了。

　　4、下一级目标项目对上一级目标项目构成全面的支撑，并根据实际情况采取相应的措施。

　执行目标管理法的两大流程

　　1、部门月度目标及执行计划和部门月度目标完成情况总结

　　企业无论采用什么样的管理方法和手段，都要对工作目标进行计划，并在结束工作任务时进行适当的总结。这就是我们上面提到的，尽管企业已经采用了先进的，但其一样或者说更需要目标管理（MBO）和关键绩效考核（KPI）。因为所有人的目标明确，且都可衡量，同时ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，保证了公司激励制度的有效实施。这样的相互作用，就保证了ERP系统整合之后，相关部门和部门内各岗位的人力资源的有效整合，提高部门和岗位工作绩效，有效地辅助了ERP系统的运行。

部门目标计划的执行和系统总结，实现了部门整体资源的持续作用，反映了部门内岗位人员及岗位资源的运行效率，符合ERP的系统资源计划的特点。

　　2、目标管理考核流程

　　在应用MBO考核流程过程中，部门经理发挥极大的作用。其工作目标就是围绕如何实现部门总目标的达成。由于其已经将部门目标细化成岗位个人目标，经理只需要不断指导员工落实个人的目标执行计划即可。这种管理工具的使用，完全抛弃了人对人的管理，企业管理的过程不再是人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理。管理对象的改变，彻底改变了管理的弊端，克服了人性的弱点给管理造成的不利。而在此基础上形成的考核流程所产生的员工绩效考核结果，同时具备了客观、公正和易接受性。

操作目标管理法时遵循的原则

　　一、目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲，没有SMART就没有MBO。为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话，那只能是以失败告终。

　　二、在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然MBO可以用数量化的东西来衡量，但作为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等。

　　三、目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。

　　四、目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容MBO：就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。

　　目标管理法虽好，但在实际操作过程中也要特别注重细节，否则，也可能成为一种流于形式的名词，无法起到有效管理的目的。

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