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MRP软件与ERP系统综合描述

        关于ERP引言

        现代企业管理对IT的依赖程度不断加深,IT最初被应用于数据的记录、查询和汇总,现在则已发展成为全球性企业管理信息系统。企业管理信息系统的发展大致经历了以下几个阶段:

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        1、MIS阶段(Management Information System),管理信息系统,主要用于大量原始数据的记录、查询与汇总。

        2、MRP阶段(Material Requirement Planning),上世纪六、七十年代的物料需求计划系统,主要是解决采购、库存、生产、销售的管理。

        3、MRPII阶段(Manufacture Resources Planning):MRP仅仅解决的是企业的物流管理,在八十年代,人们提出对企业的物流和资金流进行一体化管理的制造资源计划系统(简写为MRP,为与物料需求计划相区别,又称为MRPII),把企业的采购、库存、生产、销售、财务、工程技术管理等业务整合在一起。

        4、ERP阶段(Enterprise Resources Planning):企业资源计划的概念由美国Gartner Group Inc公司提出[1],简单的说,ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行一体化管理的系统,强调有效的管理和利用企业的整体资源。ERP不仅增加了对信息流的管理,同时也融入了各种当代先进的企业管理思想,与MRPII系统比较有着质的改进。ERP通常包括财务管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理等模块。

        一、MRP理论与ERP理论提出的背景、发展历程

        (一)、计算机辅助编制的物料需求计划(Material Requirement Planning)

        上世纪五十年代中期,随着计算机的商业化在企业领域的日益应用,开始了了企业管理信息处理的新纪元。1960年,计算机首次在库存管理中获得应用,美国JA奥里克博士1965年提出独立需求和相关需求的概念,而且明确提出订货点法只适用于独立需求项目。在这一理论的基础上,美国出现了一种新的库存与计划控制方法—计算机辅助编制的物料需求计划(Material Requirement Planning)。这种计算机辅助制造业库存计划与控制的新方法能使各种库存项目之间相互关系及其性质变得非常明显,揭示出许多传统库存方法缺陷,以及这种方法所依据的前提与假设中存在的漏洞。

        (二)、MRP的应用与发展

        上世纪七十年代初在《美国生产与库存管理协会(APICS)》的推动下,美国掀起了一个采用信息MRP系统的热潮,使实施MRP系统的企业达到数千家。随着信息处理技术的飞速发展和企业管理方法的不断改进达到MRP发展为闭环,增加了能力需求计划功能,向车间作业管理和物料采购延伸,加强了计划执行阶段的信息反馈和监控。

        (三)、MRPII

        上个世纪八十年代以后,人们又把MRP技术从闭环的MRP,推进到了MRPII系统,即生产资源计划控制系统。MRPII系统比MRP系统的进步体现在MRPII中多了一个财务系统看似只是一个小小的进步。但从观念上及效用上都是大大地前进了一步。

        经过几年的发展MRPII,这一科学管理的成果已在美国等工业发达国家得到了广泛得应用并取得了显著的经济效益。当时在美国开发与销售MRPII商品软件的厂商已近200家。如UNISYS公司的MTMS,德国EPP公司的INTEPS,ASK公司的MANMAN,惠普公司的MM/PM,MSA公司的MSA,ORACLE公司的Manufacturing和Financials,QID公司的MFG/PRO,IBM公司的MAPICS,EMS公司的EMS,法国布尔公司的IMS7,美国SSA公司的BPICS软件等。

        (四)、企业资源计划(ERP)诞生

        近二十年计算机技术飞速发展,企业对于计算机技术的采用也已经日趋普遍化,MRPII的功能就有些捉襟见肘了,因此,MRPII的管理范围从原来的范围扩充到质量管理、设备管理、人力资源管理等,并参考了一些新的管理思想,如JIT(准时生产制或适时管理)。在此基础上,美国的著名管理咨询公司加纳集团(Gartner Group),在80年代出提出了企业资源计划的概念。

        经过十余年的发展,现在一些主流品牌系统的功能已经相当完善、强大,涵盖了企业生产经营管理的各个方面。它在企业中的应用彻底改变了企业管理的传统模式,使管理效率的提高有可能与信息技术发展同步。

        二、MRP理论与ERP理论的基本内涵

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        (一)MRP理论

        1、基本MRP

        世纪60年代中期,由美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥利佛首先提出,并在此基础上总结出一种新的管理理论-物料需求计划理论(Material Requirements Planning),在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单BOM(Bill of Materials),较好的解决了库存管理和生产控制中的难题,即按时按量得到所需要的物料。

        是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统,它不仅是一种新的计划管理方法,而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展,引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期,规定必须完成各项作业的时间,编制所有较低层次零部件的生产进度计划,对外计划各种零部件的采购时间与数量,对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时,MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整,使各项作业的优先顺序符合实际情况。

        2、闭环MRP

        世纪80年代初,在MRP基础上发展形成了闭环MRP,是指执行物料需求计划、采购计划、作业计划,并在计划执行运作过程中,将来自车间、供应商和计划信息进行计划平衡调整,使之尽可能满足物料的需求,从而使主生产计划得到协调统一,这种有效的执行形成了一个闭环系统,并通过计划的执行与计划信息的反馈信息进行平衡与调整,连成一个自我调节的闭环系统,使生产计划和应变能力增强。

        闭环MRP是在物料需求计划(MRP)的基础上,增加对投入与产出的控制,也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论认为,只有在考虑能力的约束,或者对能力提出需求计划,在满足能力需求的前提下,物料需求计划(MRP)才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下,企业必须对投入与产出进行控制,也就是对企业的能力进行校检和执行控制。 在物料需求计划执行之前,要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。

        闭环MRP的特点是: 

        1.能力的执行情况最终反馈到计划制定层,整个过程是能力的不断执行与调整的过程。

        制造资源计划(MRPII)

        2.主生产计划与物料需求计划的运行(或执行)伴随着能力与负荷的运行,从而保证计划是可靠的。 

        3.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求(如合同、订单等)。

        4.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程,同时又是控制能力的投入与产出过程。 

        制造资源计划是在1977年9月,美国著名生产管理专家奥列佛·怀特提出的,MRPII系统在全面集成MRP和闭环MRP的基础上,把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能、准时生产JIT(Just in Time)和适应国际化业务的多语言、多币制、多税务,以及计算机辅助设计技术接口等功能纳入,形成了一个全面生产管理集成化系统。

        是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制,使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。可以简单理解为在闭环MRP的基础上,集成财务管理功能。

        需求量、提前期与加工能力是MRPII制订计划的主要依据。而在市场形势复杂多变,产品更新换代周期短的情况下,MRPII对需求与能力的变更,特别是计划期内的变动适应性差,需要较大的库存量来吸收需求与能力的波动。

        (二)ERP理论

        主要思想( enterprise resource planning, 企业资源计划系统) 概念是美国Gartner Group 公司1990 年提出的, 其确切定义是:MRPⅡ( 企业制造资源计划) 下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划, 制造、财务、销售、采购等功能外, 还有质量管理, 实验室管理, 业务流程管理, 产品数据管理, 存货、分销与运输管理, 人力资源管理和定期报告系统。ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起, 形成企业一个完整的供应链, 通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流,把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

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        核心管理思想主要体现在以下3 个方面: 

        (1) 体现事先计划与事前控制的思想。

        (2) 体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想; 

        (3) 体现对整个供应链资源进行管理的思想; 

        综合运用客户机/服务器体系、关系型数据库结构、面向对象技术、网络通讯等IT,实现对企业资源的一体化管理。ERP在资源配置最优化的前提下,整合实施企业内部的全部(或部分)经营活动,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等,以达到企业经营绩效最大化的目标。

        简单来说是一套先进的管理工具, 用来固化和优化企业的业务流程, 建立企业各职能部门之间的高速信息通道, 使企业内部信息能够及时准确的传达, 以实现对市场变化的快速反应, 从而保障企业的长远发展。

        1、主要特征

        系统具有一般信息系统所没有的特征,正是这些特征的存在使得越来越多的企业认识到ERP实施对于企业发展的重要性,并将ERP系统上升到战略的角度予以关注和实施。其中,企业集成和最佳业务实践是其最主要的两个特征。

        2、企业集成

        企业集成是ERP的核心思想之一,ERP系统通过对最新IT技术的运用和支持,将企业范围内的全部资源集成在一起,这些资源涉及采购、生产、销售、财务等企业经营的各个方面。

        企业集成的概念远远超出了计算机集成的范畴,成功的集成涉及到业务流程、人力资源、企业应用、各种实物资源和企业环境等各种因素,它要求人们对业务流程之间的关系必须有一个清晰的认识。

        企业集成的效益取决于企业系统的实施方式。有的企业只实施系统的一个或若干个模块,或者不同的部门采用不同的系统,集成效益因此会受到很大影响。

        3、最佳业务实践。

        最佳业务实践是ERP系统的另一核心思想。ERP系统集成了一系列的业务实践模式,实施ERP的企业实际上将不得不用获得的这些业务模式替换现有的流程。因此,ERP的实施过程不是简单地用一个新的系统替换一个老的系统,而是对企业原有的业务流程的革新。引进最佳业务实践是很多企业实施企业系统的主要原因之一,ERP系统同时也被用于对协同活动的再造。

        实施过程的实施包括三个主要阶段:实施前、实施中和实施后。

        实施前阶段包括项目委员会和指导委员会的建立、项目团队的创建、硬件和软件的安装、实施团队和其他用户的培训。制定具体的量化目标,做好业务流程重组。ERP的实施过程需要一个较长的时间周期,在这一过程中,企业将会经历一个痛苦的转变过程,旧的管理模式不可能在一夜之间被打破,新的管理模式也不可能在一夜之间被确立,双方的磨合和逐步的替换使得企业的管理工作量将会大大增加,其间很多没有预计的成本将不断产生。

        实施后阶段是建立支持和服务系统,例如ERP帮助平台、灾难恢复系统和存档系统。 ERP生命周期和Pastor将ERP实施的生命周期划分为采用决策、系统获取、系统实施、应用维护、系统扩充和系统退役等六个阶段,和管理变革、人员、流程及产品等四个维度。

        三、MRP理论与ERP理论在中国的研究及应用现状

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        (一)、MRP

        虽然MRPII进入我国已有20年的历史但并不能说我们已经掌握了这门技术若严格按照MRPII的概念进行考核真正用得好的企业很少大多数企业仍处在子系统的局部运行中,有的企业甚至还想撤掉这套系统。

        目前国内对这方面的研究主要是:

        1、逆向MRP 系统与正向MRP 系统的协作模型

        王存存, 徐旭在《逆向MRP 系统与正向MRP 系统的协作模型》中提出正向物料需求计划( Material Requirement Planning, MRP) 系统根据主生产计划、物料清单( Bill o f Material, BOM) 和库存余额等数据信息, 对每种物料进行需求量计算来控制正向的生产制造物流; 逆向MRP 系统的功能则是根据准确的拆解策略 、逆向BOM 表等信息按照逆向MRP 系统的运作逻辑, 来制定拆解再制造计划、库存控制策略 , 进而控制逆向物流的绿色处理过程。

        2、MPR逆向运算

        周如意与陈昀、张志胜分别探讨了MRP的逆向运算, 即根据现有可用的物料安排主生产计划、确定物料需求计划, 并没有详细分析如何实现逆向物流的回收再生。        

        (二)ERP

        目前国内学者对ERP的研究主要集中在如下几个领域:

        1、ERP系统实施过程的研究。针对ERP在实施过程中存在的问题,国内许多研究都集中在分析和研究ERP实施过程的模型选择、成功因素、失败原因以及相关建议等四个方面。如,甘信华、庄长远(2003)通过对ERP即软件选择时要考虑的软件系统的质量、软件供应商的服务和企业自身因素等三大方面和十七个子因素,构造了ERP即软件选型的AHP结构决策模型,并利用该模型使得定性分析得出定量的选型结果,从而增加选型的科学性;张哲(2002)等共同进行的实证研究,他们提出4个ERP系统实施的关键成功因素:组织环境、系统环境、用户环境、系统供应商环境;

        2、ERP系统内部模块研究。ERP中的企业资源包括企业的物流、资金流和信息流,其实质就是对这三种资源进行全面集成的系统管理。其中主要包括如下模块:生产预测、销售计划、经营计划、需求计划、车间作业计划、采购、库存、质量、设备、财务以及相关扩展应用模块等。如,高建民等(2001)从成本经营的角度分析了现有ERP系统存在的问题,提出了将成本经营的思想融入到ERP系统中,形成以资源为基础,以成本经营为龙头,采用主生产计划与成本计划双闭环控制的ERP系统;刘斌、陈丰(2004)分析了ERP系统的集成性,将全面预算管理融入ERP系统,用它解决传统全面预算管理编制的不足。

        3、ERP与企业的匹配度研究。ERP高度集成的思想,敏捷制造,以及对整个供应链的管理的思想,是新时期对企业管理提出的新要求,但其先进思想与失败几率却形成的鲜明对比。许多学者认为其中一个重要原因就是ERP系统或作为其载体的软件的开发与各个企业不相匹配。如,王慧明(2004)主要以ERP工程企业为研究对象,围绕信息平台与管理平台的匹配模型、匹配度的测度等问题展开研究,建立了企业信息平台与管理平台的三维匹配模型,在此基础上建立了匹配度测度模型,该模型同时解决了两平台的差异度测度问题。

        我国企业ERP应用现状

        4、应用现状

        据统计,ERP实施后库存资金占用下降30%~50%,交货延期减少80%,设备利用率提高12%,生产成本降低12%(廖伟智,杜平安,罗俊,我国制造业实施ERP的策略研究,工业工程,2003,6(4):12~14)。这足以证明ERP的先进性、科学性、实用性和可操作性。我国企业从改革开放以来也在不断地寻求提高企业管理水平的方法和工具,其中采用MRPⅡ和ERP管理系统是一个很重要的途径。很多企业已经在这方面进行了探索和实践,但是,ERP在我国制造业的实施效果却不如人意,长期以来ERP的实施成功率一直不高,实施费用居高不下,没有达到预定目标的屡见不鲜。据不完全统计,我国企业应用ERP系统的实际效果,大致存在着3种情况:按预算成功实施系统集成的占10%~20%,有一定效果但没有实现系统集成的占30%~40%,而失败的却占50%。由此可见,ERP实施绩效好的企业非常少。而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间,如果项目实施不成功,会给企业带来很大的风险。这使得ERP的实施成为一个敏感话题。业内对此有个形象的比喻:“上ERP是找死,不上ERP是等死”。致使许多企业在是否要信息化,是否要上ERP等问题上踌躇不前。

        5、存在问题

        我国企业实施ERP的背景不同于西方发达国家实施ERP的背景,发达国家的企业经历了长期的市场经济的锤炼,享受了近百年来管理上的创新成果,企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说,社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。因此西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。

        而对于我国企业来说,当ERP管理模式出现在我们面前时,我国大部分企业刚刚脱离计划经济的襁褓,还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度,甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。就应用ERP的内部管理基础而言、中国大部分企业缺乏科学管理基础,很多基本管理数据尚不齐备,业务流程混乱,没有一套完备的规章制度和实时管理报表,更谈不到数据共享、系统间集成等问题。因此,从整体上讲,我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比,有一定的差距。从宏观上讲,我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制,市场对资源的配置还处于初级阶段,与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全,各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方,实施ERP所需的软件供应商,项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。

        因此,如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求、且已经具备相应的内外部应用环境的话,我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前,试图强制性地将其“搬过来”,实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题:一方面,我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力,另一方面,对我国企业而言,内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景。

        对影响ERP实施成功因素的探讨

        我国学者研究认为在ERP 系统实施过程中问题的出现主要有以下几个原因: 

        (1) 当导入西方国家的ERP 系统时,需要认识到独特的亚洲环境, 因为ERP 系统嵌入的业务模型反映出的是典型的西方国家的管理做法。

        (2) ERP 缺乏高层管理者的支持、数据精确度以及用户的参与, 会导致系统实施失败。

        (3) ERP 系统实施过程中需要改变现有业务流程。

        (4) 教育和培训经常被低估。由于时间压力教育和培训的时间很少, 这样导致对其他部门的业务流程的理解欠缺也导致系统实施失败。

        研究表明, 最经常引用的关键成功因素包括高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与。

        然而, 在中国市场国外ERP 系统占有主导地位, 因而文化因素则是必需考虑的一个关键成功因素( Zhang, Lee and Zhang, 2003) 。因为与传统的从零开始构建系统的软件开发方法不同, ERP 软件含有企业运营的最佳业务流程, 而业务流程重组的内在价值反映的是西方国家的文化价值观念(Kumar and Bjorn - Anderson, 1990; Krumbholz and Maiden,2001) 。但中国组织文化与西方国家的组织文化有很大的不同(Hofstede, 2001) 。愈来愈多的证据表明不调整ERP 系统以适应组织文化将导致项目实施超支超期甚至失败。至于如何定义ERP 系统实施成功, 目前还没有被广为接受的衡量尺度。

        根据以前ERP 系统实施成功的相关文献研究, 主要有7 个常用的ERP 系统实施成功尺度:

        (1) 公司的预定实施目标。

        (2) 预期的业务绩效改善; 

        (3) 用户满意;         

        (4) 准时上线; 

        (5) 系统接受和使用;

        (6) 预算内完成实施; 

        (7)Oliver White 的ABCD 分类法; 

        在以上7 个ERP 系统成功尺度中, Oliver White 的ABCD 分类法在当前已经不适合了, 因为大多数实施ERP 系统的企业都能粗略达到ERP 系统内各个模块间的集成。而且, 即使ERP 系统实施超支超期, 很多企业仍然认为他们的项目是成功的。而当系统被要求使用时,系统接受和使用并不适合作为成功尺度。只有用户满意, 预期的业务绩效改善, 公司的预定实施目标可以用作成功尺度。鉴于预先定制的特点, 预期的业务绩效改善和公司的预定实施目标可以合成为一个成功尺度。

        四、文献

        《同步制造_SM_理论及与MRP_JIT系统的比较研究》本文首先简要介绍了当今先进生产管理技术的两大支柱—MRP系统和JIT系统,针对它们的不足与局限,探讨了一种更新、更为有效的生产计划与库存控制系统—同步制造(SM)系统。其次,依据OPT的思想与原则,探讨了SM的含义、基本原理、计划与控制系统及目标和主要评价指标等;对SM作业计划中若干重要问题进行了初步的探讨。

        《企业MRP系统应用研究》针对制造业,集中研究对之更为适切MRPⅡ系统,并以由

        Ⅱ系统的先驱者OlveirWihgt所提出的MRP系统的标准实施步骤及评估机制(ABCD检测表)作为基础,通过对有代表性的案例的深入剖析,致力于找出影响制造业成功应用MRP系统的最关键因素及企业最容易犯的错误,并对此提出针对性意见及建议。

        《MRP_在HY公司的应用研究》:笔者分析了我国MRPⅡ/ERP应用现状、存在的主要问题。通过对曾经组织的HY公司管理信息系统开发和实施过程,进一步研究对MRPⅡ实施和运行中的关键因素进行了分析和研究,并借鉴日本企业和中国优秀企业的管理经验和系统实施经验提出了适合我国制造企业的实施策略和科学的实施步骤方案。

        《ERP成功的关键要素——ERP选型》:本文以南宁专用汽车厂实施ERP项目的成功和许继集团实施ERP的失败为案例,分析总结了企业中制约ERP顺利发挥功效的因素和ERP选型中应注意的问题。

        《ERP管理思想及其实施风险分析》:本文论述了 ERP管理思想和ERP实施风险分析。ERP管理思想:

        《逆向MRP系统与正向MRP系统的协作模型》在回收资源再制造与产品制造并行的条件下, 探讨了正向物料需求计划( MRP) 系统和逆向MRP 系统协调运作的模型; 并设置了库存、回收率和指标值3 个跟踪信号来实现对逆向MRP 系统的精确度的控制, 分析了信息系统的设计方案和作用。

        《ERP系统的演变》从满足企业需求的角度对ERP系统的演进进行了介绍,认为ERP是以物料流动为主线,实施企业生产过程中的进度、财务、质量控制。

        《ERP的历史、现状及其发展方向》:分析了目前我国市场上ERP软件情况,由此引出ERP的起源和发展,在此基础上分析了ERP未来的发展方向。

        《基于版本管理的ERP批量定制研究:综述与展望》:本文对ERP产品的批量定制的现有研究进行梳理,着重分析了基于版本管理的ERP产品批量定制生产,评价了现有的研究所取得的成果,并试图指出未来可能的研究方向。

        《中小制.造企业ERP实施若干关键技术研究》:对我国中小制造企业ERP实施中存在的问题和研究现状进行深入分析的基础上,开展了中小制造企业ERP实施过程中几个关键技术即中小制造企业ERP实施过程模型、ERP实施能力的评价与软件系统选型、实施过程冲突与解决、实施效果的评价与过程控制等方面的研究,为我国中小制造企业ERP实施提供理论上和方法上的指导。

        《面向供应链管理的ERP模型与实施技术及其在电气设备制造行业动态联盟中的应用》:较系统地对动态联盟中面向供应链的ERP模型的有关理论、实现方法和实施技术进行了研究。

        《ERP的发展过程》从ERP的起源与发展,着重介绍了个时期基于哪些新的要求对系统进行了改进,以及各系统的原理与流程。

        《ERP 系统实施与公司业绩增长之关系——基于中国上市公司数据的实证分析》:本文研究了ERP 系统实施与公司业绩增长之见的关系,发现实施了ERP 系统的小规模公司业绩好于未实施ERP 系统的小规模公司, 大规模公司则不然。

        《ERP 系统中的管理模式构件识别及其先进性分析》:ERP 系统应用过程是ERP 系统中的管理模式向ERP 应用企业移植的过程, 因此, 对ERP 系统中的管理模式进行识别ERP 系统中的核心问题。本文借鉴软件工程中的设计模式和分析模式对ERP系统中的管理模式进行结构化分析, 对管理模式进行了创建型模式构件、结构型模式构件、行为型模式构件的划分, 深入分析了12 个典型的管理模式构件, 完成了对企业管理模式的管理对象、管理结构、管理行为的描述。    

        《中国企业ERP 实施关键成功因素分析: 多案例研究》:本文在Ives、Hamilton 和Davis( 1980) 的信息系统研究模型、DeLone 和McLean( 1992) 的信息系统成功模型的基础上, 提出一个ERP 系统实施成功模型来说明中国企业ERP 系统实施的关键成功因素以及成功的衡量尺度, 并运用定性多案例研究方法进行实证分析。

        《ERP环境下企业信息平台与管理平台匹配度测度研究》:本文运用管理学理论、综合评价理论、数学方法研究并揭示企业管理平台与信息平台之间匹配问题的主要成果。本文从理论和应用两个角度深刻揭示了企业管理平台与信息平台之间的差距,提出了管理平台与信息平台的匹配度测度模型。希望通过对管理平台与信息平台匹配度的综合评价、管理平台与信息平台的关联度等问题进行深入系统的研究,解决一些重要问题。

        《从ERP 成功要素透视中国企业信息化之路》:本文试图通过研究解决如下问题:究竟是哪些因素阻碍了ERP的成功实施,影响ERP成功实施的因素在国内外有哪些异同,这些因素对中国企业规划其信息化之路有哪些启示。

        《ERP系统及应用的柔性化研究》:本文通过柔性化解决系统刚性与变化,软件系统共性与企业系统个性之间的矛盾,通过柔性顺应变化,弥合两个系统之间的差异,为选型、系统适配和实施提供了基础。        

        《ERP实施评价若干问题研究》:本文围绕ERP系统实施的生命周期,对ERP系统实施的驱动因素、系统选型、实施绩效评价和成功模型等若干评价问题展开了研究。

        《上市公司ERP实施前后绩效变化的实证研究》:本文借助6项财务指标衡量沪市上市公司实施ERP前后经营和运营绩效的变动。首先利用Wilcoxon秩和检验来衡量实施ERP前后企业绩效变动的显著性.其次利用Pane l分析检验实施ERP的沪市上市公司绩效变化。最后利用固定效应模型, 将公司实施ERP前的绩效与实施后的绩效进行对比。

        五、与MRP理论与ERP理论的相关性分析

        (一)MRP与其他理论的相关性分析

        1、OPT简介

        是以色列物理学家一Goldratt博士于二十世纪70年代末提出的。最初它被称作最优生产时间表  (Optimized production Time table),80年代才改称为最优生产技术。一般认为它综合了MRP和JIT系统的优点,借助计算机等现代化管理工具,是一种比较有效的生产控制方式。事实上OPT不仅仅是生产时间表,它还是综合生产计划,是市场策略的一部分。八十年代末,Goldratt在OPT的基础上,对整个企业的经营进行深入研究,在理论上突破了生产管理的范畴,初步提出了追求持续优化的管理决策思想,于1987年以约束理论(TOC)对这一理论正式加以命名。

        2、拉式系统

        系统产生于1973年,.它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的系统,又称为看板生产或精益生产。这一系统的目的在于通过使用最少的原料库存、在制品库存和成品库存获得高产出。在JIT系统中,工件准时到达下一加工点,加工完毕后迅速移走。JIT的根本点在于“在必要的时候按必要的数量生产必要的产品”。“不需要的时候不生产”是它的基本逻辑。

        3、流程再造(BPR)与MRPⅡ

        在过去当企业要导入或是发展信息系统之时,企业首先的考虑便是决定本身的作业流程,而后再选择软件或是系统能够支持自己的独特的企业程序.有时为了能够求取企业与信息系统更紧密的结合,于是修改软件的原始码便成了一条快捷方式.然而随着信息科技在企业中应用的层次不断的提升,许多人开始发现企业策略必须和信息科技互相支持,而不是一味的依循原有不合理的作业流程,如此才能创造和维持自身的竞争优势,因此企业流程再造的观念便酝酿而生.        

        (二)ERP与其他理论的相关性分析

        同步制造(SM)理论认为,工业生产中有两个基本现象,一个是依赖性事件,一个是统计波动。依赖性事件是指各项生产活动之间的相互依赖关系一一由于生产工艺条件等的制约,这种相互依赖表现为生产活动运行的有序性。统计波动是指由于生产过程中存在的种种随机因素,生产要素在运行中表现出的不确定性。这两个基本现象看似简单,却包含了生产活动中深刻的内涵。事件的相互依赖性客观上要求把生产系统作为一个整体看待,统计波动则要求对各生产要素运行中表现出来的不确定性不能孤宾视之,因为这种波动在生产过程中具有累加的传递性而不会相互抵消。

        显然,工业生产中的这两个基本现象必然对缺乏有效控制的生产系统产生破坏性的影响(如有效产出的降底,在制品的增加)。这种不可预知的、令人不愉快结果,我们通常称为莫非(Murphy)事件,莫非现象或莫非定律。SM认为,两个基本现象是客观的,难以消除的,SM的任务是通过科学的计划使两个现象下不良因素的扩散性降低至最低限度,莫非事件是可以控制的。

        的十一条原理: 

        原理1编制作业计划时考虑系统瓶颈资源约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值。

        原理2瓶颈资源决定系统的有效产出和库存;

        原理3让生产行动转化为劳动;

        原理4追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡; 

        原理5加工批量的大小不是固定的,而是根据实际情况动态地变化;

        原理6在非瓶颈资源上节约时间并没有意义;

        原理7非瓶颈资源的利用水平不由其本身决定,而由瓶颈资源的能力决定;

        原理8转运批量并不总是等于加工批量;

        原理9为提高整个系纬的有效产出,保证瓶颈资源满负荷工作,系统中设置缓冲环节;

        原理10对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同生产方式组织生产;

        原理11在瓶颈资源上损.失一小时就等于整个系统损失一小时;

        六、ERP未来发展趋势

        目前正朝着三个方向发展:

        第一、管控一体化,一些有远见的企业在进行ERP系统选型时,往往会要求ERP系统能与本企业的DCS(Distribute Control System分布式控制系统:一种工业控制自动化系统)系统实现数据共享,以便于企业实现管控一体化,这是ERP软件发展的又一方向。

        第二、针对供应链进行深入开发,。企业为了保护和扩大市场份额,要有相对稳定的销售渠道和客户,ERP软件提供支持企业直接访问专业网站,寻找并选择最优的合作伙伴,并进行谈判、定货、交易、结算,使自身的供应链始终保持动态优化的动态,从而提高企业整体的竞争力; 

        第三、对电子商务进行支持,互联网给ERP带来的是一个全新的领域。在这个领域内有广阔的市场,全球的ERP软件厂商都在试图在此分一杯羹;

        


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