很多企业集团总部昨晚信息化以后，推广到整个集团的人力资源管理的信息化都也失败告终。如何避免这些问题呢？（来自人民网）

        从事这么多年人力资源，感觉到这样来回答你的问题比较合适。

        集团总部的人力资源管理信息化与一般一起的人力资源管理信息化没什么两样，但是整个集团的人力资源管理信息化却是例外一个事情，我们先假设硬件环境没有问题的情况下。我认为可以分为以下几个方面来讨论。

        第一、用户方的问题

        ①、用户方的管理是否成熟，是否可以做信息化是非常关键的。很多集团型企业总是听软件企业在卖软件的时候请几个管理专家来忽悠一下就觉得软件能解决一切。我从事人力资源管理这么多年要告诉这些集团。来给你做实施的，大多数绝对不是砖家（专业的人力资源管理信息化公司除外），他们都需要你来指导。所以你的管理如果没有成熟，你就不要去选择什么成熟的产品。

        ②、用户不要去看这个软件公司的大小，而是要看他们真正成功的案例。很多时候很多软件也许是很好，但是他们连一个成功的案例都没有（我这里说的成功案例是指真正在用的而不是软件厂商收钱而没有做好的）。

        ③、用户方一定有人力资源管理信息化的真实需求。如果真正的实施人员进入现场，总是也这样那样的理由不给实施方面说清楚自己需要怎样的管理，那还是不要去做这个实施。 第二、你所选择的产品。

        ①集团性企业的管理内容，不同行业肯定是不一样的。所以你在选择产品的时候是否注意到所有的管理内容都是自己能定义的？

        ②集团型企业不同的业态，管理流程是不一样的。你在选择产品的时候，是否考虑到管理流程可以自定义？当然包括单据，流程以及流程变化以后的处理？

        ③集团性企业的管理模式肯定是随时变化的。你选择产品的时候是否考虑到在产品实施交付以后你自己能改变管理模式而不是供应商来给你修改？

        ④集团型企业的决策层可能需要的数据、分析功能不一样。你选择的系统是否能用户自己定义这些分析功能？

        ⑤你所选择的产品一定是一个开放的平台，而不是什么几点几版本的产品。如果不是一个开放的平台，比如数据的采集与数据的输出都不开放。你选择的这个平台迟早要淘汰掉。 第三、你选择的合作伙伴

        ①、你的合作伙伴的产品他们有能力驾驭么？就是你的合作伙伴掌握了这个产品的核心技术？能自己根据你的管理流程管理模式来做相关的调整？

        ②、你的合作伙伴对人力资源管理的理解是个什么程度？比如一上来讲考核就是360度，那你就还是不要用这样的合作伙伴了。这是什么年代的考核模式？

        ③、你的合作伙伴对于项目的驾驭能力是个什么样子？在产品以及管理内容的理解基础之上，针对你的这个项目有多少的项目建议。风险以及相关的措施是否有相关的标准？

        当然，集团总部做起来简单，也能很快见到效益。特别是现在很多软件厂商一上来就推荐做人事工资这些简单模块。但真正要做集团的人力资源管理信息化，那是例外的事情了。

        更多的内容，你可以联系厦门易维信息技术有限公司，我觉得他们做得不错。因为我们以前用的产品刚换他们的不久。现在用得还不错。