随着信息技术的日益深化，如何将当代信息技术成果与企业管理有机结合，并转化为企业效益，已成为学术界和企业界关注的焦点。论文以中小企业人力资源管理信息化为研究对象，系统地分析了中小企业对人力资源管理信息化系统的需求，归纳了阻碍其实施的制约因素，并提出了相应的建设方案，为中小企业的人力资源管理信息化提供了理论支持。

        首先，借助耗散结构理论、博弈论分析了中小企业对人力资源管理信息化的内在需求和外在需求，提出中小企业应该引入人力资源管理信息化系统。

        第二，围绕中小企业人力资源管理信息化后可能遇到的“生产悖论”现象，建立模型分析了其产生的机理，提出中小企业人力资源管理信息化过程应分为实施阶段和控制阶段，并归纳出各阶段导致“生产悖论”的制约因素。

        最后,结合中小企业的发展特点提出各阶段人力资源管理信息化建设的策略，并结合相应的案例进行论证。

        .1 研究背景

        随着IT产业的飞速发展，特别是个人PC和Internet网络的快速普及，人类的经济、文化与社会生活正经历着前所未有的影响和冲击。毋庸置疑，二十一世纪人类将全面步入电子信息化时代，也就是人们常说的“e”时代。为迎接全球信息化浪潮的到来，积极应对未来可能遇到的机遇和挑战，借此契机缩短我国与发达国家在信息化领域上的差距，近年来我国政府已将“信息化”视为国家发展和民族振兴征程中的重要一环。党的十四届五中全会提出要“加快国民经济信息化进程”[1]；

        提出了我国建设信息化社会的宏伟目标，明确了未来十五年，我国信息化发展的指导思想、战略目标、战略重点、战略行动计划和保障措施，充分体现了国家全面贯彻、落实信息化战略的意志和决心。随着与信息化相关的一系列法规、规划、标准的出台，国家对信息化，尤其是国民经济的信息化建设己经从一般意义的号召转为具体的落实和推进阶段。而作为推动国民经济发展的主体——企业，其信息化就成为决定国民经济信息化战略成败的关键。

        企业的信息化改造，中小企业是主力军。我国企业构成中，1000人以下的中小型企业占注册企业总数的90%以上，是我国经济发展中最活跃的因素，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%左右，且全国75%的就业机会来自于中小企业，80%的下岗职工再就业于中小企业[6][7]。可见中小企业是我国信息化战略实施的重要驱动因素；中小企业信息化程度决定国家信息化整体水平的高低，信息化建设的成败关乎我国信息化整体质量的高低；中小企业信息化如果不能取得成功，我国的信息化成果将要大打折扣。中小企业的信息化改造还有利于我国信息化市场的形成，促进信息产业发展。目前，中小企业信息化还存在90%以上的空白，市场潜力尤为可观。据估计，2009年我国中小企业信息化市场规模将达到229.6亿美元，中小企业信息化的顺利推进，必将带来巨大商机，促进信息化市场和相关产业双方面发展[8]。

        著名管理大师彼得 德鲁克(Peter F.Drucker,1988)[9]指出：未来的企业组织大部分是由专业人员组成的知识型组织。知识与信息成为未来企业生存发展的重要支柱，并得到越来越多学者和企业家的认同。现阶段，信息技术与企业管理的结合已结出了丰硕的果实，ERP、CRM、SCM、BPM、财务管理软件等系统的产生给企业管理理念

        与管理方式带来前所未有的深刻变化，企业全面信息化的趋势已越来越明显。人力资源作为企业的第一资源，其重要程度不言而喻。以现代人力资源管理思想为基础，结合信息化技术，对企业人力资源管理进行信息化改造，将对提升企业未来人力资源管理水平，促进企业人力资源潜能的进一步开发，甚至对企业的发展产生深远的影响。在此背景下，中小企业实施人力资源管理的信息化，不但符合当前国家和企业发展的需要，更是一种顺应时代潮流的前瞻性、战略性举措。人力资源管理的信息化成为企业界和学术界急需探索的新领域，e-HR正成为继ERP、CRM等系统之后，信息技术应用于企业管理的又一热点。

        .2 国内外研究综述

        .2.1国外研究综述

        在人力资源管理信息化的认识方面学者们普遍将其视为传统人力资源管理与现代信息技术结合的产物，并肯定了这一结合的积极意义。CedarCrestone(2006)[10]将人力资源管理信息化描述为利用最新网络技术对传统人力资源管理过程的优化，“其在人力资源管理信息的自动筛选，拉近组织管理者和员工的“距离”，降低组织管理成本的，提高人力资源管理效率方面作用明显”。Meleod(1998)[11]认为：一般而言，人力资源管理信息化系统是将信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。LykKegagard(2007)[12]统计每年全球范围内用于人力资源管理软件开发的费用超过15亿美元，并为之投入了大量时间和资源。Keebler&Rhodes在2002年调查发现：超过91％的美国大中型企业已经引进了人力资源管理信息化系统。

        人力资源管理信息化实施的研究方面，学术界大多集中于人力资源管理信息化系统的引进是否能给企业带来人力资源管理效率的提升、操作成本降低、管理模式的转变等问题的探讨，多采用案例研究的方法对企业实施人力资源管理信息化后的效果进行论证。Broderick和Boudreau(1992)[13]认为绝大多数人力资源管理信息化上的投资对企业管理决策的帮助是有限的，并通过了实证分析进行了佐证。Ball(2001)[14]对其观点做了进一步的论证，认为企业多将人力资源管理信息化系统作为一管理辅助工具，很少将其应用于人力资源分析和战略决策方面。最近，英国一人力资源咨询机构

        [15]（CIPD）提供了一项调查报告称仅有小部分企业通过人力资源管理信息化系统的引进完成了管理方式和结构的质变，但绝大部分企业仍处在管理操作上或多或少的改进层面。

        一部分学者则认为人力资源管理信息化系统的引进对企业有着更深远的意义。Davenpert(1993)[17],GourleyConnlly(1996)[18],Hannon(1997)[19],Othman(2003)[20]和Tyson(2004)[21]都从不同角度论证了人力资源管理信息化系统支持企业或组织改进原

        有管理模式的可能性。Kossek早在1994就将人力资源管理信息化系统（HR Information System）提升至战略的位置，认为：“它的出现意味着人力资源将转化为企业的战略资源”。Snell(2002)[16]提出人力资源管理信息化系统使企业更具战略性、灵活性和效益性。Tonsley(2001)[21]认为现代技术在人力资源管理中扮演着重要的角色，科学技术可以使机器自动化，同样也可以使管理信息化。Roddington(2005)[23]发现当人力资源管理信息化系统被应用于服务外包和网上远程教育，其效果显著。“信息技术为当代人力资源的管理搭建了一个基于网络的虚拟平台，通过网络远程教育可实现知识管理并创建新的人力资源管理模式……信息技术与人力资源管理的结合提升了传统人力资源部门审视自身，理解组织和战略环境和其与员工沟通的能力”，Martin(2005)[24]。Lawler和Mohrman(2003)[25]发现随着信息技术与人力资源管理的结合，增加了人力资源管理战略化的可能性，他们认为通过人力资源信息化系统企业管理层可以更容易搜集战略数据并对其进行深入的分析。

        探索人力资源管理信息化系统具体运用方面。Yeung和Brokbank(1995)[26]将信息化系统界定为三个层次：操作层——削减成本，关系层——改善人力资源管理质量，革新层——完善企业的战略决策。Ruel(2007)[27]研究论证了操作层是关系层与革新层的前提，所以在识别组织人力资源管理发展成熟程度时，可通过测定其人力资源信息化系统的发展阶段判断。Stambaugh[28]1999年将这种企业因人力资源管理信息化系统的引进而发生的变化，描述为“企业正在向自组织模式迈进”。Bhatnagar(2007)[29]对引入人力资源信息化系统的印度公司跟踪调查后发现，由于人力资源管理的信息化，使企业的管理能力、经营战略得到了提升，增强了企业的竞争力，同时给出了人力资源管理信息化实施的渐进式策略。

        .2.2国内研究综述

        国内关于人力资源管理信息化的研究尚处于起步阶段,理论也较为散乱，尚未形成一套符合中国企业实际情况的人力资源管理信息化理论体系，具有代表性的观点如下：

        周文成，赵曙明（2004）[30]把人力资源管理信息化定义为，“基于现代软件、硬件、网络数据块等技术基础上的新的人力资源管理”。邬锦雯（1997）[31]将现代人力资源管理信息化视为，以早期HRMS系统为基础，融合现代web技术和最新人力资源管理思想的产物。郑大奇（2002）[32]认为e-HR就是指电子化的人力资源管理，任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为人力资源管理信息化。

        在实施人力资源管理信息化系统方面，学者们基本持肯定态度，但都认为我国现阶段的人力资源管理信息化尚存在诸多不足。赵曙明（2004）[30]认为如果将人力资源管理信息化作为企业人力资源管理活动的投入要素，那么将会改进企业人力资源管理

        效能，促进人力资源管理组织结构的调整，业务流程的改造及企业文化重塑等，并从应用企业、系统开发商及政府三方提出改变我国企业当前运用人力资源管理信息化系统落后状况的对策和措施。杨丽华，杨觉英（2005）[33]认为：“中小企业可以借助人力资源信息化建设快速实现科学化、规范化、标准化和网络化的人力资源管理，提高工作效率，提升人力资源管理水平”，并分析实行e-HR的技术可行性最终提出实现e-HR战略的一整套方案。陈静，彭翠（2008）[34]认为企业在引入人力资源信息化前，自身应具备稳定的人力资源管理体系，并应得到全体人员的重视。周萍（2006）[35]在分析人力资源管理与信息化的关系和我国人力资源管理信息化现状后，指出存在的各种问题，并提出了相应的解决办法。魏鹏（2005）按人力资源管理信息化的复杂程度将其划分为四种不同类型，建议企业根据自身特点对号入座[35]。

        通过文献综述可以看出，目前国内外对引入人力资源管理信息化系统的利弊尚存争议。虽大多数学者对企业实施人力资源管理信息化持积极的态度，但大都缺乏有力的理论支持，实证研究也相对单薄，说服力不足；论证手法上多以文字描述为主，缺乏数理的逻辑推算，且在中小企业人力资源管理信息化研究方面，几乎处于空白阶段。以大型企业为研究对象的人力资源管理信息化理论能否延伸并适用于中小企业还未有论证。

        .3 研究目的和意义

        论文以中小企业人力资源管理信息化为研究对象，以探索一套适用于中小企业人力资源管理信息化的思路为研究目的，分析了中小企业引入人力资源管理信息化系统的必要性、可行性及实施方式。本研究兼具理论研究意义和实际应用意义。

        ) 理论研究意义

        论文将研究对象拟定为中小企业人力资源管理的信息化，引入耗散结构理论和博弈论来分析中小企业对人力资源管理信息化系统的内外需求动因，归纳了其需求特点；通过建立模型解释了企业引入e-HR系统后出现“生产悖论”的原因；提出中小企业人力资源管理信息化的过程应分两阶段进行（实施阶段和控制阶段），分析了各阶段影响管理信息化实施效果的制约因素，最后给出了相应的建设方案，由此初步构建了我国中小企业人力资源管理信息化的理论依据。

        ) 实际应用意义

        现阶段引入人力资源管理信息化系统的企业，大型企业占绝大多数。对人力资源管理系统的信息化改造尚未引起中小企业的广泛重视。学术界关于中小企业人力资源管理信息化的研究较少。论文通过对中小企业人力资源管理信息化的研究，有助于中小企业关注自身人力资源管理信息化的改造，理性认识企业信息化过程中可能遇到的制约因素，并成功地将人力资源管理与信息化技术相融合，提升中小企业人力资源管

        理质量，提高企业效益，促进我国中小企业发展。

        .4 论文框架

        论文主要研究中小企业人力资源管理信息化的建设问题，分6章进行论述。

        第1章：概括了论文研究的背景，总结并分析了目前国内外学者对人力资源管理信息化研究的情况，提出了论文研究的目的、意义及论文框架。

        第2章：以耗散结构理论、博弈论等理论为基础，论证了中小企业对人力资源管理信息化系统的内在需求与外在需求，并通过与大型企业人力资源管理信息化需求的对比，归纳出中小企业人力资源管理信息化的需求特点。

        第3章：通过建立模型，分析了企业引入人力资源管理信息化系统后，出现“生产悖论”现象的原因，结合Stone模型提出中小企业的人力资源管理信息化建设应分两阶段进行（实施阶段和控制阶段），最后归纳了各阶段影响中小企业人力资源管理信息化系统实施效果的制约因素。

        第4章：根据中小企业的成长特点，分别给出了中小企业人力资源管理信息化的前期实施方案和后期控制方案。

        第5章：对典型案例进行分析。

        第6章：全文总结与展望。

        中小企业人力资源管理信息化的需求

        在经济全球化、社会信息化、管理数字化的大背景下，信息技术的发展使得信息的收集成本、交流成本、储存成本、恢复成本大幅降低。信息成本的降低，很大程度上改变着企业的交易方式和竞争方式，深刻地影响着企业传统的管理模式。人力资源管理也不例外。而对于尚处于起步阶段，管理相对简单且资金不很充裕的中小企业，是否需要引入人力资源管理信息化系统，是本节研究的重点。

        .1 相关概念

        .1.1人力资源管理信息化概述

        一般而言，人力资源管理信息化是信息技术和人力资源管理思想结合的产物，是依靠信息技术对企业人力资源管理进行优化改造后的一种状态。人力资源管理信息化更像是一种观念、一种思想，一种在当代信息技术和软件系统支持下的面向未来的人力资源管理新模式。它的引入过程本身就是提高企业人力资源管理水平的一个持续的过程[36]。而拥有这种思想和观念的人是人力资源管理信息化系统的神经中枢，“以人为本”的管理思想在人力资源管理信息化过程中将得到精辟的阐释。

        人力资源管理信息化系统则是人力资源管理信息化思想得以实现的载体。从发展历史看，人力资源管理信息化系统经历了[37]早期的仅能自动计算薪酬的电子工具，到20世纪70年代的人力资源信息系统（Human Resource Information System简称:HRIS），再到第三代人力资源管理信息化系统（e-HR）。第三代人力资源管理信息化系统，将人力资源管理带入了崭新的电子化、信息化和自动化的时代，专家学者也把第三代的人力资源管理信息化系统简称为e-HR。所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的[38]，保证了企业人力资源管理与日新月异的信息技术环境同步发展。

        HR系统有别于HRIS系统。e-HR系统是新一代的HRIS系统，是用全新理念和最新技术开发出的人力资源管理软件。习惯上把e-HR写成小写“e”和大写“HR”的组合，实际上可以解释为电子化是为大人力资源服务的，电子化仅是一种手段，e-HR系统更强调以人为中心，倡导全员参与的人力资源管理。这里的“e”包含两层含义，不仅仅是“electronic”——电子化人力资源管理，更重要是指“efficiency”——高效的人力资源管理，以提高人力资源管理效率，增加企业效益为最终目的。 e-HR系统倡导全员的人力资源管理（HRIS系统主要为企业人力资源管理工作人员提供辅助性帮助）。它的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职

        位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享功能使人力资源管理人员得以摆脱繁重的事务性工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源的规划。

        论文所涉及到的人力资源管理信息化系统都是指第三代人力资源管理信息化系统（e-HR系统），其主要组成部分如下表[39][40]。 表2.1  e-HR系统组成部分

        名称

        组织架构模块

        人事管理模块

        薪资福利模块

        招聘模块

        培训模块

        人力资源规划

        和分析模块

        度反馈评

        价模块

        员工满意度调

        查和分析模块 说明 实现组织结构建立、重组、职务和职称体系的建立和调整 实现员工的基本信息管理，档案、合同、奖惩等信息的录入、统计，人员流动管理 实现各类薪资福利项目的设置、薪资计算，薪资发放、变动，各种薪资福利数据的查询和统计 实现在线招聘，并对外部人才库进行有效的管理 实现网上培训 实现对企业的人事、薪资、考勤、培训、机构等基础数据的分析，能快捷、方便地获得各种统计分析结果报表或统计图，为企业的战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持 提供了一个科学、系统的绩效考核评价反馈系统，使企业获得对所有员工综合素质、能力的评价，为企业评价员工工作效果、规划员工职业发展方向和员工自我管理职业发展道路做出理论依据 提供员工在线满意度调查，并对调查结果进行分析，为企业了解员工，改善管理提供科学的依据

        .1.2我国中小企业的界定

        所谓“中小企业”尚属一相对模糊的概念。不同国家和地区对这一概念的界定不同，如加拿大规定，50人以下(制造业100人以下)，或销售收入在500万美元以下的企业为小型企业，50人(制造业100人)至500人之间，或销售收入在500至2000万美元之间的企业为中型企业；美国规定营业额不足500万美元，制造业雇员不超过500人，服务业不超过100人的企业为中小企业；欧盟规定10—50人的企业为小型企业，51—250人的企业为中型企业。我国，由于政治、历史、经济等方面原因，情况比较复杂。尽管《中华人民共各国中小企业促进法》总则提出中小企业划分标准应根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定，但至今仍不像美国、欧盟那样具体。不过，学者们多有一种倾向性意见，认为1000人以下，或者年产值在5亿元人民币以下者，当视为“中小企业”，论文采纳这一概念。

        2.2 中小企业人力资源管理信息化内在需求

        相对于大型企业，中小企业能够在激烈的市场竞争中生存、发展，必然有其优势所在。中小企业在创建初期大都凭借某项先进技术、灵活多变的经营策略、及管理者和员工的创业激情，迅速赚得第一桶金，在相关领域打开局面。但随着企业的发展，蓬勃的发展态势与其原有的人力资源管理模式间的矛盾日益凸显，很多企业因此陷入困境、危机，甚至倒闭。一些中小企业管理者试图引入人力资源管理信息化系统来改善这一矛盾，但终因过高的投入成本（主要来自于信息化系统高昂的价格）和潜在的风险成本，使他们在人力资源管理信息化“门外”踌躇不前。本节笔者将以耗散结构理论为框架，阐述中小企业引入人力资源管理信息系统的内在需求机制。

        .2.1耗散结构理论概述

        耗散结构理论是比利时人普利高津（I.Prigogine，1969）[44]提出的。他运用非均衡的观点，研究了有机、无机以及社会和经济系统中熵的现象，提出在开放系统中由平衡达到近平衡态再到远离平衡态的演化过程中，当达到远离平衡态的非线性区时，一旦系统某个参量变化达到一定阀值，通过涨落，该系统就可能发生突变，由原来的无序混乱状态转变为一种时间、空间或功能有序的新状态，这种在远离平衡状态下新的稳定有序结构就是耗散结构。我国学者任佩瑜（1998）[43]将耗散结构理论引入到管理学中，得到了管理耗散的概念：“当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息的交换，在内部各单元之间相互作用下，负熵增加，使组织有序度的增加大于自身无序度的增加，而形成新的有序结构和产生新的能量过程。”  

        耗散结构形成应具备四个基本条件：

        ）系统处于远离平衡态。远离平衡态是指系统内部的物质和能量分布极不平衡，差距很大；

        ）系统必须开放。系统只有处在开放状态时，才能与外部进行物质、能量和信息系统的交换；

        ）系统内不同要素之间存在非线性关系。非线性关系是指系统要素之间存在立体网络形式相互作用的机制；

        ）涨落现象。涨落使系统偏离平衡态，偏离使系统演化到新的状态。涨落可以由系统内部各子系统之间的随机作用而引起,也可以由环境的随机变化而引起。涨落是使系统远离平衡态,从无序走向有序或从低级有序走向高级有序的动力[44]。

        .2.2中小企业人力资源管理与耗散结构

        企业人力资源管理作为一系统，本身就因为拥有主观能动性的人的参与而体现出不确定性和非理性的特点[42]，而中小企业又因管理制度不健全、管理者素质较低、企业文化尚未形成等不利因素，表现尤为突出。著名哲学家邦代指出：“所有具体事物

        [46]不是一个系统就是某一个系统的组成部分”，在市场经济条件下的每一个中小企业

        人力资源管理系统都是一个开放系统，不断地与外界环境进行物质、能量和信息交换。随着企业的不断发展，传统的管理模式，非人性化的管理理念，粗糙的管理方式，加之不科学、不完善的规章制度，逐渐使中小企业的人力资源管理脱离正规并远离平衡，表现为员工工作积极性减弱，工作效率下降，管理成本升高等现象。管理者与被管理者之间，管理职能之间，管理过程之间存在着复杂的非线性关系，表现为“拉帮结派”、“以权谋私”等现象。由于大量非线性关系的存在，中小企业人力资源管理中常常出现，一个微不足道的失误却通过相干作用或连锁效应给企业造成不利的后果，这是典型的涨落现象。对照耗散结构形成的四个基本条件，可以说中小企业的人力资源管理系统本身就是一个典型的耗散结构系统。

        .2.3提升中小企业人力资源管理质量的耗散结构机理

        ）e-HR系统优化了中小企业人力资源管理流程

        根据耗散结构理论，中小企业人力资源管理系统本身是一个多层次、多功能的复杂结构系统，伴随着中小企业的发展，必存在着一个裂变、复制、成长、放大、膨胀、老化的过程，表现为组织构架的改变，部门职责的调整，业务流程的改变等一系列问题。面对这些问题，用传统的措施早已不能满足中小企业的现实需要。通过人力资源管理信息化系统的引入，企业人力资源部门可以从原来重复事务性劳动中解放出来，将精力放在工作分析，岗位设计，部门职责调整，业务流程改变等战略问题上来，完

        成向战略人力资源管理的转变；同时，可以促使企业管理层次向扁平化、矩阵式结构转变，提高了中小企业人力资源管理的市场反应能力和协同运作能力，为中小企业的人力资源管理注入了新的能量，扭转已形成的系统熵流增加，稳定性下降的状态。例如，中小企业在发展初期，由于规模较小、组织结构层次简单，在人力资源管理方面具有很强的随意性，常出现一人多职、职责不清、组织结构混乱等现象。借助e-HR系统的组织结构模块，中小企业可实现组织结构的建立、重组，职务与职称的及时调整，规范了企业的组织架构。借助人事管理模块，可以使人管人员在一人多职的情况下，轻松、快捷、准确地实现人力资源的日常管理。

        ）e-HR系统提高了中小企业员工的信息化水平

        人力资源管理信息化的成功，不仅表现在优化中小企业原有人力资源管理流程方面，还在于借助人力资源管理的信息化，消除了员工对高新技术的恐惧心理，逐步地认识它，熟悉它，并积极应用于日常工作中，最终激发员工对学习的兴趣，变被动学习为主动学习。通过e-HR系统的培训模块实现网上培训，提升中小企业员工的专业素质，抵消“因组织发展内部组成部分的运动无序性增加而产生的熵增” [44]（如由于员工素质较低而造成设备损坏率增高的现象）。可见，中小企业的人力资源管理信息化的过程从某种层次上说是扩充企业员工信息化知识的一次培训过程，也是一个解决中小企业员工素质相对较低与企业不断发展要求矛盾的过程。

        ）e-HR系统提升了人力资源管理的效率

        耗散结构理论认为组织的演化进程中，由于组织自身的放大、膨胀和复杂化会使信息渠道相应延长，节点增多，使信息在传递过程中耗损、失真、扭曲，最后使信息的有效性、及时性、准确性下降，对系统决策和执行产生重大的负面影响。e-HR系统引入后，通过与企业内网的连接，将人力资源部门与其他部门“连接起来”，无形中缩短了部门间信息传递的渠道，增强了信息传递的有效性；通过与外网的连接，拓展了企业与外界交流的渠道，企业可以通过系统直接进行网上招聘、网上培训，召开网络会议等。可见的e-HR系统引入消除了因企业成长，管理成本升高，管理效率下降造成的系统熵。

        ）e-HR系统转变了人力资源管理部门的角色

        未来人力资源管理者的角色己不再只是行政管理者或特定功能的专家，而是员工的支持者、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。而中小企业人力资源管理中，薪酬福利、绩效考评、员工档案管理、离职退休管理等大量事务性工作占据了人力资源管理者大的量时间，手工操作不仅效率低、容易出错，且这些方面与中小企业内部的非线性因素联系紧密，若处理不当很容易加大企业人力资源的不稳定性，导致系统熵值增加。引入e-HR系统后，管理者可通过e-HR系统轻松完成薪

        酬福利的计算，员工基本信息的管理，在线交流等，既方便，又快捷、准确。通过事务性工作的自动化处理，人力资源部门可摆脱繁杂的行政作业，转而把目光投向竞争策略的制订和为决策部门提供管理咨询等战略性人力资源管理工作上，缓解了企业发展得不到人力资源管理部门帮助的矛盾，增加了中小企业人力资源管理的稳定性，消除了系统内的熵。

        ）e-HR系统推动了人力资源管理模式创新

        HR系统扩展了中小企业人力资源管理系统的开放度，加速了其由远离平衡态到再度平衡的进程。e-HR系统在电子商务的支持下，充分利用猎头公司、咨询公司、培训机构等人力资源服务商的专业化资源，将招聘、培训、岗位分析、薪酬设计、绩效评价等人力资源管理各项职能外包，实现人力资源管理的社会化和虚拟化。好的人力资源管理系统，是人力资源管理理念、管理方法与信息技术的完美融合。人力资源管理信息化的过程，也是推动中小企业梳理现有人力资源管理体系或改变原有体系，建立新体系的过程（消除企业内部非线性因素的过程），即人力资源管理流程再造的过程。它能以较快的速度使过去常常被中小企业束之高阁的人力资源管理理念以可操作的形式表现出来，将人力资源管理的业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的人力资源管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中。

        .3 中小企业人力资源管理信息化外在需求

        随着中国改革开发和市场化进程的不断深入，中小企业在享受新时代带来的机遇同时更面临着前所未有的挑战，生存压力越来越大。国内外大型企业多利用其雄厚的经济实力打价格战、消耗战，凭借技术优势大打技术牌，或借助其品牌优势不断地挤压中小企业的生存空间，甚至不惜以重金“挖走”中小企业中的技术骨干，这对中小企业的来说更是“釜底抽薪”。面对如此局面，我们不禁要问：中小企业的未来到底何去何从？中小企业的核心竞争力究竟在哪儿？该怎样构建或强化自身的核心竞争力？蔡锦培（2001）[48]认为一个好的适宜的人力资源管理模式无疑会是中小企业核心竞争力的重要前提和保障。结合上节的研究成果，可得出以下逻辑关系：中心企业的生存必须要具备核心竞争力，核心竞争力关键在于拥有核心技术，而能否掌控拥有核心技术的载体“人”成为问题的根源。可见在中小企业中实施有效的人力资源管理关系到中小企业的生存和发展。本节，笔者认定e-HR系统的引入对企业人力资源管理效率和企业效益的提高都具有正相关性。

        .3.1基本假设

        在此笔者引入战略博弈模型来证明，信息化大背景下，我国中小企业引入人力资源管理信息化的必要性和紧迫性。为方便说明，作以下假设：

        H1：博弈中仅有两个企业：①代表大型企业，其拥有雄厚的资本和先进的技术；②代表中小企业，其经营策略和管理方式较大型企业灵活。

        :假设卢卡斯增长理论成立：人力资本和投入资本决定企业的效益，且人力资本是企业获得超额利润的关键因素。中小企业较大型企业在很多方面处于劣势，但暂且可以凭借其高效灵活的人力资源管理提升现有的人力资本，争得一份生存空间。

        ：二者的行为集合都为选择或不选择引入人力资源信息化系统，假设人力资源管理信息化系统的引进对提高企业人力资本具有正效益。1

        .3.2模型分析

        二者的得益矩阵如下图：

        矩阵中U代表行业总效用；U1i、U2i，i∈1,2,3,4，分别表示大型企业、中小企业在选择与不选择引入e-HR系统情况下的企业效益。代表人力资本

        逻辑分析后不难发现，当大型企业和中小企业都拒绝引进人力资源管理信息化系统时，大型企业凭借在投入资本方面的优势，在初始阶段使U11≥U21，但中小企业可利用高效的人力资源管理使员工的工作效率大于大型企业，获得相应效益U21=U U11，且由于人力资本的特殊性——可给企业带来超额效益，从长期看中小企业有缩小与大型企业效益差距的趋势；当大型企业引入人力资源管理信息化系统，通过e-HR系统将自身的人力资源整合后其人力资本增高，总效益变大，此时中小企业若不引入该管理系统，它将失去在人力资本方面的相对优势，加之在投入资本方面的劣势，使中小企业效益与大型企业间的效益差距越来越大即U23<<U13，甚至会使中小企业效益U23<0而破产；相反中小企业引入人力资源管理信息化系统而大型企业不引入，那么中小企业可能强化其在人力资本方面的优势，扩大自身的效益，缩小1 该假设已有学者通过实证研究得以证明，如Bryjolfsson和Hitt(1996)[50]，汪淼军、张维迎（2007） 

        与大型企业间的效益差距，最终可能使U22≥U12；当两企业同时引入人力资源管理信息化系统时，其效益关系取决于他们利用e-HR系统的效率（关于此方面的问题将在

        第三章详细讨论）。事实上在该博弈模型中，仅存在一个纳什均衡，即两企业都选择引进人力资源管理信息化系统（e-HR系统），可由划线法证明如下图：

        大型企业多为跨国企业或国有企业，这些企业大多数已引进了人力资源管理信息化系统，故从某种意义上来说，该博弈模型实为一中小企业在是否引入人力资源管理信息化系统问题上的一个零和博弈。通过以上分析可得以下结论，在大型企业纷纷引入人力资源管理信息化系统来改进人力资源管理的背景下，中小企业若想保持其在人力资源管理方面的相对优势，必须也引入人力资源管理信息化系统。

        .4 中小企业e-HR系统的需求特点

        前面分析了中小企业对人力资源管理信息化系统的需求机制，但我们始终不能回避一点：中小企业人力资源管理面对的外部环境、内部问题与大型企业存在着差别，这也决定了它们在引入e-HR系统的动机与实施重点方面存在着差异。大型企业，由于员工数量大、分布广，组织结构复杂，薪酬等级多等特点，在引入人力资源管理信息化系统的过程中多采取与软件公司长期合作的方法，结成战略合作关系。中小企业虽然规模小，但企业管理职能覆盖面也较完整，在应用功能需求方面与大企业区别不是很大，同样需要包含薪酬、招聘、培训等功能模块。尽管如此，两者在e-HR系统需求方面还是有一些区别的。

        .4.1从流程整合和重组角度来看

        企业之所以要做大，一个主要原因是企业做大后能有效地聚集资源，通过流程的优化和重组降低成本，提高资源的使用效益。人力资源管理信息化系统最早是应用于世界500强等大型企业的，国外大型e-HR系统供应商的整套实施方法基本上都是在实施大型企业项目的过程中总结出来的。这些实施方法针对的都是具有较好的管理基础、稳定的抗风险能力、成熟的业务模式、较高的员工素质、专业化人员分工的大型企业管理环境。企业高层领导通过信息化系统与中层管理者的互动，压缩企业管理层

        级，流程的重组和优化，流程的调整和外延，达到企业管理流程的集成是大型和特大型企业对人力资源管理信息化系统的主要需求之一。而中小企业对于e-HR系统的需求，常出自企业自身提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势的强烈愿望。由于他们所追求的目标比较朴实，强调以较少e-HR项目投入、相对简易的日常业务应用，来快速提升企业人力资源管理的整体水平，所以中小企业优先关注的是软件的成本和软件的适用性，而把组织效率、软件的外部协作、国际化管理等放在相对次要的位置。

        .4.2从中小企业追求的目标来看

        从中小企业引入人力资源管理信息化系统所追求的目标来看，主要体现为“三快”：

        ) 快速提高收入：中小企业正处于快速成长的阶段，他们不愿意为了实施人力资源管理信息化影响企业快速发展。他们需要在更短的时间里提高人力资源管理的市场反应能力、业务处理效率和盈利能力。

        ) 快速降低成本：针对中小企业人力资源管理成本控制的关键点，优化组织资源，合理消减人力资源成本，有效的控制管理费用。

        ) 快速提高战略控制能力：决策者可以全方面的快速的掌控集成的人员流动、员工满意度等信息，并以此制定出企业人力资源发展战略。

        .5 小结

        几乎超过100人的企业就有人员管理问题，而对于达到300人以上的企业，人力资源管理已相当复杂了，随着中小企业的发展传统人力资源管理方式显得越来越难以满足企业的实际需要。在全球信息化的今天，引入e-HR系统不失为明智之举。本章从内外两方面，分析了中小企业对人力资源管理信息化系统的需求。通过对比中小企业与大型企业对人力资源管理信息化系统的具体需求，归纳出中小企业对人力资源管理信息化系统的需求特点，明确了中小企业在引入e-HR系统时，应根据企业的实际情况具体分析，不能机械地照搬大型企业的成功经验。

        3 中小企业人力资源管理信息化的制约因素

        通过上章分析，明确了中小企业引入人力资源管理信息化系统的必要性和紧迫性。然而引入e-HR系统后，中小企业为何会出现效益下滑的现象？那些方面制约了人力资源管理信息化系统效能的发挥？这些问题是每个将要引入e-HR系统的中小企业必须考虑的。20世纪90年代早期及以前的研究表明，计算机应用和生产率以及公司绩效之间不存在着联系，并将该种现象称为“生产率悖论”[49]。本节参考了前人对企业信息化投资方面的研究，针对中小企业引入人力资源管理信息化系统后出现“生产率悖论”的原因进行分析，结合Stone模型归纳了制约人力资源管理信息化效能发挥的因素。

        .1 理论分析

        .1.1基本假设

        生产理论认为企业是一个投入产出系统。中小企业引入人力资源管理信息化系统相当于对两种生产要素的投资：信息技术资本和人力资本。根据投入产出原理，作以下假设：

        H1：直接决定中小企业效益的要素仅为：资本KT和人力资本L；

        ：资本KT分为非信息资本K和信息技术资本C，在此中小企业的信息技术资本

        仅指人力资源管理信息化的投资；

        ：中小企业非信息资本K的投资效益不变，人力资本是企业产生超额效益的唯一来源。

        .1.2模型的构建与分析

        .1.2.1模型构建

        根据生产理论投入产出的思想和相关假设，中小企业的总效益公式可表达为：

        =Y(KT,L)                            (3.1)

        式（3.1）中，Y代表中小企业的总效益，KT代表企业的总资本投入（不包括人

        力资本），L代表企业的现有的人力资本。

        中小企业的总资本包括人力资源管理信息化资本和非信息化资本，可由式（3.2）表达：

        =K C                             (3.2) 通过第二章分析可知，人力资源管理信息化的投入可能为企业带来人力资本的提高，因而人力资源管理信息化资本与人力资本有关。中小企业的人力资源管理信息化系统和人力资本之间的关系可用式（3.3） 

        .1.2.2模型分析

        对比式（3.7）和（3.8）得，当中小企业人力资源管理信息化资本与企业人力资本正相关，即>0时，中小企业投资于人力资源管理信息系统中所获得的单位

        由上分析知，中小企业内影响人力资源管理信息化投资效益的因素很多，但主要在于人力资源管理信息化资本与人力资本间的关系上，直接表现在企业员工对e-HR系统的反应。在此引入Stone等（2006）[56]建立的人力资源管理信息化效用模型说明人力资源管理信息化资本与人力资本的关系，分析“生产悖论”产生的深层原因。模型如下：

        图3.1  Stone模型

        理想状态下，企业目标与员工个人目标是一致的，此时信息化资本与人力资本正相关，人力资源管理信息化系统的实施有助于企业效益的提高。但现实却并不总是如此，它们间的矛盾冲突将影响人力资源管理信息化的效果。模型中列出四个重要变量：人力资源管理信息化系统，员工工作态度、行为、意图2。它们共同作用于企业内的信息流，组织交互关系，及企业对员工行为的控制力，最终影响企业效益和个人效益。企业的规章制度、薪酬设计情况等直接影响e-HR系统的实施，间接影响员工对e-HR系统的态度和行为。当员工对e-HR系统抱有排斥态度时，将影响企业通过e-HR系统提高组织交互关系的预期，降低e-HR系统对员工行为的控制力度和传递信息流的质量，最终影响企业效益，导致“生产悖论”。

        .1.3结论

        中小企业人力资源管理信息化建设的目的是为了挖掘企业人力资源潜力，实现人力资本的增值，提高企业效益。中小企业的人力资源管理信息化是一项系统工程，需要考虑多方因素，既要重视e-HR系统的实施；也要重视系统实施后，e-HR系统与其他因素的协调，特别是与员工的关系，确保通过e-HR系统的引入，企业效益得到提高，避免 “生产悖论”的出现。以下两节将分别分析前期实施阶段和后期控制阶段影中小企业人力资源管理信息化效果的制约因素。

        行为指的是使用e-HR系统；意图用来衡量员工实施特定行为(使用e-HR系统)的意愿的强弱；态度本质上是人们对行为的认知反映，即个体对于使用技术的正面或是负面的感觉。

        3.2 实施阶段的制约因素

        .2.1实施阶段制约因素归纳

        ）管理思维

        企业原有管理思维模式的刚性和e-HR系统所提倡的新思想、新模式、新手段等的矛盾是中小企业在引入人力资源管理信息化初期必然会遇到的。这种“冲突”的强度直接影响人力资源管理信息化系统从引入到溶入企业管理体系并发挥作用的周期和e-HR投资效益的大小。中小企业创办初期大都采用灵活的经营理念，凭借手中某些核心的技术和员工的创业精神，取得快速的发展。其中一些管理思维、管理方法被当作成功经验保留下来，一些背离现代管理理论的思维甚至被当作企业成功的“法宝”。在实际中，虽然中小企业在发展过程中会感到传统管理思维带来负面影响，但他们也并不希望在引入管理软件的初期，被过多地要求改变自身已经习惯的管理理念、流程和方法。

        )管理规范程度

        在中小企业日常的人力资源管理中，很多偏颇的管理思想，不科学的管理流程，混乱的组织架构设计等，被中小企业早期的快速发展所掩盖。这些不规范因素伴随着中小企业成长速度的放缓逐渐暴露出来，成为阻碍企业继续发展的羁绊，而当企业想借引入人力资源管理信息化系统为契机，改造自身的管理时，又影响其顺利实施。如数据问题。数据是信息系统运行的基础，e-HR系统也不例外，基础数据的完整性和准确性是e-HR系统成功实施的关键。大部分中小企业的人力资源管理中，数据管理比较散乱，缺乏企业建立人力资源管理信息系统所必需的数据基础。

        )资金

        由于我国的信誉体系不健全，市场经济条件下中小企业易受经营环境的影响，再加上中小企业资金一次性需求量小、频率高，增加了融资的成本和代价，不可避免地存在融资难的问题。虽然国家有关部门先后出台了一系列政策并采取各种措施给予中小企业融资方面的支持，但仍解决不了此问题。中小企业正处在快速成长阶段，企业经营的各个环节都不成熟，需要大量的资金投入。如果因为e-HR项目占用大量资金导致其他经营难以维持，有可能会将企业推向不能生存的严重困境。下图为笔者统计的我国主要人力资源信息化系统的价位一览表。

        表3.1  e-HR系统的价位一览表 品牌

        价位区间 百万级以上 品牌 微软 价位区间 五十万以上

        万~200万品牌 博惠思华 价位区间 百万以上 金蝶万万古万人 朗新万 金方策 3万~200万 磐哲万元

        4)人才

        实施e-HR系统一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用人力资源管理信息化系统的人才，来保证系统的正常运行；另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业往往缺乏这种复合型人才，从而导致企业的信息化需求不是很明确，不知道什么时候应该搞信息化，该怎么上，如何进行等，对未来的发展也缺少规划，心中没有底。

        .2.2实施阶段制约因素作用机理

        结合Stone模型可得中小企业人力资源管理信息化实施阶段中制约因素的作用机理：

        图3.2  实施阶段制约因素作用机理

        .3 控制阶段的制约因素

        据调查，在美国仅14%的被调查企业认为实施e-HR系统后，效果显著[57]。可见e-HR系统的实施仅是企业人力资源管理信息化进程的第一步，信息系统的控制阶段也不容忽视。根据Stone模型可知，引入e-HR系统后的企业效益，除受人力资源管理信息化系统本身的影响外（如图3.1所示），还受企业信息流、组织交互关系、控制力的影响（决定于控制阶段）。本节将从这三方面出发，分析控制阶段影响企业效益的制约因素。

        .3.1控制阶段制约因素归纳

        ）信息流

        HR系统的实施改变了中小企业原有的信息流通方式，提升了企业搜集和传送信息的能力。但与之对应的是通过e-HR系统搜集的信息质量参差不齐，有效信息中，常伴随着大量的低效甚至虚假信息。原因是多方面的，既有中小企业员工素质较低，掌握系统困难的原因，也有员工的抵触心态和投机取巧心理的原因。

        ）组织交互关系

        借助e-HR系统，员工可以在不同时间、不同地点交流信息，无形中拉近了员工间的“距离”，增强了信息交流的灵活性，为中小企业建立了新的组织交互关系。但新的组织交互关系也存在着一些不足。信息化系统的组织交互方式多以电子文本的传递为主，给信息接收者的感官认识力不强（接收者无法通过语调、语气、表情来判断

        信息传递者的真实意图），影响信息接收者对信息的理解深度；同时，因信息传达者文字表达能力不高，而导致信息接收者误解的现象时有发生。过度依赖e-HR系统会影响人力资源管理者的判断力，例如完全依赖e-HR系统中的测评模块评价员工，忽视了面对面的交流与实地观察，致使人管人员无法对员工的交际能力、亲和力等综合素质进行全面的了解，而不能做出客观的判断。

        ）控制力

        引入e-HR系统的目的之一就是通过它来控制员工的行为，使其与组织目标保持一致。大多数研究表明e-HR系统在对员工控制方面令人满意。但某些负面因素同样不能忽视。从组织行为学的角度看，e-HR系统实施后，可能会因不同用户群为增加自身的权利或获得信息化资源的最大控制，而引发一系列冲突。一旦用户认为系统的实施削弱自己的权利或影响到自身的利益，就会对系统采取抵制态度。如e-HR系统的引入，虽增强了管理层对员工的监控度，但却降低了员工的“自由空间”，使员工时时处处都觉得被人监控，担心个人资料被人随意查看而缺少安全感，引发的管理层与普通员工间的利益冲突。

        .3.2控制阶段制约因素作用机理

        结合Stone模型及以上分析，可得中小企业人力资源管理信息化控制阶段的作用机理。

        图3.3  控制阶段制约因素作用机理 3.4 小结

        本章围绕中小企业引入e-HR系统后,为何会出现“生产悖论”的问题展开讨论。通过建立模型，分析了“生产悖论”现象产生的机理，认为人力资本与信息化资本的负相关性是导致“生产悖论”的深层原因；并结合Stone模型进一步分析了人力资源管理信息化系统、员工、企业效益三者间的关系，提出中小企业人力资源管理的信息化过程应分为实施和控制两阶段，并分别归纳了各阶段影响e-HR系统实施效果的制约因素。

        4 中小企业人力资源管理信息化的进程

        由第三章分析得，中小企业的人力资源管理信息化进程应分为实施阶段和控制阶段。本章将在此基础上结合企业战略、生命周期等理论进一步研究中小企业人力资源管理信息化建设的具体办法。

        .1 人力资源管理信息化的引入环境分析

        .1.1外部环境分析

        在以计算机和网络技术为标志的信息技术浪潮的推动下，人类正由传统经济时代步入新经济时代，也叫电子经济时代。重视信息及信息技术的开发与引入已成为每个国家和企业的共识。近十年来我国在建设信息基础设施，开展信息交流，推广信息技术等方面取得了很大进步，在信息技术的普及方面展现出良好的发展势头。温家宝总理在2008年3月十一届全国人大一次会议上强调：“要坚持走中国特色新型工业化道路，推进信息化与工业化融合”。有理由相信，随着国家信息化战略的深化及中小企业在推动国家经济发展和促进就业方面的作用越来越明显，中小企业的信息化特别是人力资源管理的信息化将成为未来的焦点。

        .1.2内部环境分析

        从产业环境来看，国内外大型企业人力资源管理的信息化大都是在成熟工业化和人力资源管理规范化基础上发展起来的，是伴随着数字化、网络化和智能化的进步而兴起的。而中小企业人力资源管理的信息化是在人力资源管理规范化建设还没有完成的环境下发展起来的。因此中小企业可以借鉴大型企业在人力资源管理信息化方面的经验和成熟的管理信息系统，形成人力资源规范化与信息化并行发展的格局。这种格局给中小企业推进人力资源管理与信息化的融合提供了机遇，也带来了挑战。 企业环境方面，大型企业的人力资源管理信息化是在企业人力资源管理思想和实践的发展提出了对信息技术需要的条件下引入的，是在充足资金、完整的管理体系和成熟的实施方法的基础上发展起来的，信息技术自然成为其管理思想固化的工具。而中小企业的人力资源管理信息化建设多是在人力资源管理体系尚不健全，信息化基础尚不完善的条件下，通过技术上的“拿来主义”实现的，希望通过引入信息技术工具提升企业现有的人力资源管理水平。这一过程容易出现信息化投资效益低或管理不到位的现象。

        另一方面，大型企业员工人数多、管理结构复杂，在人力资源管理和信息化技术融合过程中面临的转换成本相对较高。中小企业处于起步阶段，人力资源管理体系相对简单，人力资源管理信息化的普及和渗透成本相比大型企业要小，这是中小企业人力资源管理信息化的优势之一。同时大型企业在引入人力资源管理信息化系统时，不仅面临较高的所有者总体成本（包括投资成本，学习和培训成本，技术转移导致的短

        期效率损失等），而且面临较大的技术应用风险（包括技术失败风险和技术不稳定风险）。而中小企业在引入信息化系统时，可以吸取大型企业人力资源管理信息化建设的经验，引入相对成熟的系统，其信息技术投资成本相对较低，而技术可靠性和通用性高，由此形成中小企业引入人力资源管理信息化系统的另一优势。

        .2 人力资源管理信息化的实施

        .2.1人力资源管理信息化的目标体系

        在新的环境下，中小企业正面临巨大的挑战，中小企业只有借助企业信息化战略，来应对未来新环境下的竞争，人力资源管理信息化作为中小企业信息化战略的一部分，其战略目标体系如下:

        ）基于经济全球化考虑系统需求。只有将企业长期的人力资源发展战略与人力资源管理信息化战略相结合，中小企业的人力资源管理信息化系统才能适应全球化的挑战。

        ）优先考虑e-HR信息系统的竞争力指标。即把建立一个高效、有市场竞争力的人力资源管理信息化系统，作为企业信息化战略的目标。为此，企业必须考虑自身组织结构和业务流程是否适应这一目标，否则就有必要进行重组和改造。

        ）把支撑企业运营目标作为核心要素之一。中小企业人力资源管理信息化战略设计，不可能脱离企业的运营目标，应建立以e-HR信息技术为支撑的企业经营策略和运营模式的信息化见效途径。

        ）重视人力资源管理信息化系统的价值衡量。人力资源管理信息化系统的引入，必须能为企业增值服务，一方面信息技术要能推动价值的产生（如员工生产率的提高），同时本身也应能够创造价值（如管理成本的下降）。因此e-HR系统在引入后，建立量化增值的标准体系，是信息化战略设计者需要重视并探索的核心要素。

        ）必须具有良好的责任与控制体系。只有具备了良好的责任与控制体系的信息化战略设计，才能确保信息系统的健康、持续运行。

        .2.2中小企业人力资源管理信息化不同阶段的实施

        一般认为，造成企业人力资源管理信息化实施失败的原因可归结为两个方面:一方面是实施方的能力问题，如软件开发商不能很好地设计符合客户需要的方案和执行能力差；二是企业与软件开发商在双方合作过程中出现障碍和裂痕，由于文化或利益冲突造成项目无法实施。当然还有一些问题，例如软硬件选择搭配不当、对客户培训与动员不够等。事实上，最重要的一点是企业必须对自身有一个较为清楚的认识。人力资源管理的信息化是市场竞争给中小企业提出的要求，企业希望通过人力资源信息系统的引入，提升人力资源管理效率，转变企业经济增长方式，提高企业的市场竞争力。而中小企业，年销售收入大都不过几百万，且管理规范程度不高，不可能全盘复

        制大型企业e-HR系统的实施方案，应根据自身的需要，以效益为中心，采取滚动规划、逐步推进的原则，从个别部门的应用开始，等大部分部门数据信息化比较成熟后，再考虑全面实施。

        .2.2.1中小企业人力资源管理信息化的阶段划分

        众多研究表明，中小企业在发展的不同阶段，所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异，采用的战略类型也不尽相同。每当中小企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段时，必然面临组织结构、人员配置和战略类型的调整。根据经验，中小企业始终如一地保持原有的经营战略不变，将难以实现企业的成长。因此中小企业在制定其人力资源管理信息化战略时，必须将企业所处的发展阶段考虑在内，根据不同的发展阶段，制定不同的实施策略。论文将中小企业的成长分为初级阶段和中级阶段，并假设当企业进入高级阶段后，即已蜕变为大型企业。初级阶段主要是指中小企业的创业起步阶段；中级阶段指中小企业业务拓展阶段和多元化业务阶段。下面，将结合中小企业不同发展阶段的基本特征，提出相应的人力资源管理信息化实施方案。

        .2.2.2中小企业初级阶段信息化的实施

        ）初级阶段企业的自我认识

        很多中小企业，在实施人力资源管理信息化方面，之所以失败，主要原因在于：对自身认识不到位，对信息系统没有全方位的了解，盲目上马。初级阶段的中小企业在实施人力资源管理信息化之前，必须对各类信息系统进行全面调研，比较它们的优劣点；同时，要充分了解自身的发展战略、所处的发展阶段及自身的具体情况，以明确对e-HR系统的具体需求。

        对于整体信息化水平较低的中小企业来说，追求人力资源管理信息化的一步到位是不现实的。中小企业人力资源管理的信息化是一个渐进的增效过程，只有逐步积累才能逐步提升，“滚动式投入”是更加适合中小企业的人力资源管理信息化策略。在实施目标方面，初级阶段的中小企业由于员工数量少，业务量小，在实施信息化时，主要以节约为主，将目标定位于实现数据的有效管理上。

        ）初级阶段的实施

        r绝大多数中小企业由于办公自动化起步较慢，个人办公还停留在使用没有联网的计算机和office系列应用软件的阶段，没有从根本上改变过去复杂、低效的手工办公方式，且办公方式远没有实现规范化和制度化。因此，中小企业初级阶段的人力资源管理信息化，首先要实现企业各部门办公方式的规范化、制度化，并建立一条能使企业内部员工方便快捷地交流和共享信息的内部网络系统。在e-HR系统引入方面，应首先考虑那些对硬件配置要求较低，对日常办公软件兼容的信息系统。这样既不用

        花大量资金添置软件，员工又较容易学会使用应用系统。同时由于初级阶段的中小企业的人员构成不太复杂，管理相对简单，在e-HR系统模块购入方面，主要考虑引入一些基础层面模块，例如组织结构构造模块，人事管理模块，薪资福利模块等，来协助企业的人力资源管理，帮助中小企业规范和完善初级阶段的人力资源管理工作。

        .2.2.3中小企业中级阶段信息化的实施

        ）中级阶段企业的自我认识

        经过多年的发展，之前的小企业可能已逐步走向成熟，迈入企业的中级发展阶段，反映在业务与产品的多样化，员工数目的扩大，人力资源管理方面主要表现为管理层级的增多，人员结构的复杂化等。企业在不断地实践过程中，也逐渐摸索出一套比较有效的管理模式和管理手段，人力资源管理思维及企业文化日显雏形。此阶段，企业应将人力资源管理信息化提升至战略的层面，转变在企业管理中的角色——不能像初级阶段那样多扮演辅助管理的角色，将目标设定为，通过e-HR系统将企业人力资源管理决策体系和执行体系建立在高度信息化的平台上，谋求建立高效、科学的人力资源管理体系，提高企业人力资源质量。

        中级阶段的人力资源管理信息化，较初级阶段，除须更大的投入外，还应将其视为企业战略布局的重要环节，付出更大的努力。首先要认真评估e-HR项目将为企业带来的价值，要有不断尝试、克服失败情绪的思想准备，自上而下地坚信人力资源管理信息化是顺应世界人力资源管理发展潮流，是企业跨向大型现代化企业的必经之路，义无反顾地走下去。其次要端正思想，e-HR系统的引入是对企业原有人力资源管理体系的一个完善和改造过程，是一个“强身健体”的过程，并非医治百病的“灵丹妙药”，对已“病入膏肓”的企业， e-HR系统非但不能对企业带来帮助，甚至可

        [54]。因而能使企业不堪重负（此种局面在上一章节中已有理论支持，即  α2<α1 ）

        中级阶段的企业在引入e-HR系统前，应该认真细致地分析自身的具体需求，设定项目目标，完善组织体系，展开培训辅导，构造运行环境，准备基础数据，全面支持企业人力资源管理信息化的实施。具体环节如下。

        ）前期准备

        中级阶段企业的人力资源管理信息化建设投入资金多，涉及范围广，牵涉环节多，这些都区别与初级阶段。因此在对e-HR系统的选择方面应更加慎重，以防在实施过程中由于前期考虑的不充分，而影响整个系统的实施和最终效用的发挥，在初级阶段已引进部分系统模块的企业，应重点考虑新系统与原系统的兼容性。同时组织专门的筹备小组或与专业的人力资源顾问公司，软件公司中的顾问部门合作，来协助企业实施e-HR系统的各个环节。

        就整个过程来看，顾问的作用在于将e-HR系统所包含的全面整合企业人力资源

        的管理理念带入企业人力资源管理的各个层面，帮助企业设定未来人力资源管理的发展目标，进行产品选择和配置，帮助员工熟练系统的基本操作，检查系统运行的实际效果等。在与顾问合作实施e-HR系统方面，有两种可行性选择：一是面向过程的。顾问负责将e-HR项目的理念、方法、知识、经验传授给企业，帮助企业建立和发展自己的 e-HR核心成员，因此整个过程也是一个知识传递的过程；另一种是面向结果的。顾问承担从系统采购到实施全过程的责任，从企业获得适度的授权，直接涉入企业的管理和运作，通过实际指导使各级员工能掌握e-HR系统的基本原理并达到熟练操作的目标。企业可根据自身的实际情况对这两种方法进行选择，也可交叉运用。

        ）选择产品

        在e-HR项目的决策阶段，系统选型是核心环节。e-HR系统将全面地为企业的人力资源管理提供信息平台，所有部门的日常人事管理都能被整合在一起，一旦e-HR系统投入运行，它便具有巨大的能量，企业对e-HR系统将产生一定的依赖性。如若日后企业发现e-HR系统不能满足要求时，要更换新的e-HR系统是非常困难的。因此，在宏观把握e-HR大目标的前提下，一些细节也不能忽视，诸如e-HR软件供应商的客户化开发能力，产品的二次开发支持度等问题。

        ）制订规划

        启动e-HR项目后，企业应根据自身现在和将来的需要，考虑多方因素，为项目设定预期时间目标，计算未来投入资源的预算。e-HR系统实施涉及到复杂管理软件的建立，庞大网络环境的开发，实施顾问的辅导和各种相关数据的准备，因此建立一套客观、实际的目标评价体系是必不可少的。且近年e-HR成为企业投入管理信息系统的热点之一，许多公司纷纷进入该领域，市场变化很快，预算很难把握。如果根据从软件公司得到的系统报价来衡量的话，可将投入预算作高三倍，并将顾问服务、二次开发等因素考虑在内。

        ）规划的实施

        实施好一个e-HR系统，企业需要准备大量相关数据，并保证数据的准确性，而且e-HR系统所涉及数据面一般较宽，许多计算方法需操作人员理解后，才能准确执行。因而，在实施阶段除聘请顾问指导外，还应包括员工培训，使其熟悉相应的操作规程，在心理上接受系统。实施过程中，必须严格按照项目管理方法执行，协调各相关部门，认真细致地做好工作安排，并对各项阶段性任务进行时间控制。对实施过程中可能出现的突发事件，做好有针对性的预案。

        中级阶段企业人力资源管理信息化的实施，较之初级阶段要投入更多资金、更多人力、物力，做更精细的准备，涉及更广的方面，其目的也由原来的规范、辅助企业人力资源管理工作，提升为促进企业人力资源管理由传统HR管理向战略人力资源管

        理的转变。因此不论在前期规划准备，还是后期的实施方面，企业都应更加重视。在引入e-HR系统模块方面，除普通的操作层模块外，应将引入如招聘培训模块，人力资源规划和分析模块及员工满意度调查和分析等战略层模块作为重点。

        .3 人力资源管理信息化的控制

        .3.1统一思想

        变革管理理论认为，变革最终是由企业内部各级人员来实施的，能否得到每位员工的支持和拥护关系到变革的成败。作为中小企业人力资源管理模式变革的人力资源管理的信息化也不例外。为了中小企业人力资源管理信息化的成功，高层领导和中层管理人员在引入e-HR系统上要统一思想，高层领导要明确支持e-HR系统的引入，中层管理人员要把e-HR系统引入的目的、方案、过程等与普通员工交流，使他们明白e-HR系统引入的意义，充分理解和支持人力资源管理的信息化建设。同时管理人员要充分发挥表率作用，这样不仅有利于系统的推广，还能敦促员工为采纳新技术付出更大的努力。

        .3.2实行混合人力资源管理模式

        中小企业在原有人力资源管理基础上，引入人力资源管理信息化系统，目的是提高企业人力资源管理信息化的整体水平。但人力资源管理的信息化不是对传统人管方式的全盘否定，这不仅与“循序渐进”的要求相违背，也不符合当前中小企业人力资源管理的现状。因此，在控制阶段，中小企业应仔细分析传统人力资源管理模式与信息化管理模式的优缺点，形成混合人力资源管理模式，摆脱完全依赖新技术的思想。例如，实施网上招聘与当场面试相结合，克服单纯依靠e-HR系统，造成应聘者无法全面了解企业，且疑问又无法得到及时回馈，最终放弃应聘的现象。

        .3.3培训

        实施人力资源管理信息化系统后，中小企业应与软件供应商合作，对不同部门的员工进行有针对性的培训。对人力资源管理人员，应促使其系统地学习现代人力资源管理理论，充实他们的理论储备；要求他们熟悉e-HR系统各个模块的操作，掌握系统二次开发和维护技术，成为企业内部的“e-HR系统专家”。对其他部门员工，使他们（特别是高层领导）掌握各自的权责模块，对e-HR系统有全面的了解，增强他们的信息化素质。

        .3.4对e-HR系统的调整

        人力资源管理部门，在e-HR系统实施后，应广泛征集员工对新系统的反响和意见，以做出相应的调整，重点应在以下方面：用户界面设计是否人性化，对不同员工的授权是否合理，是否容易出现员工个人信息泄密现象等。并定期召开软件供应商代表与中小企业各部门员工的交流会，对应用中出现的问题进行分析，以便及时改进。

        4.4 小结

        生命周期理论认为企业像生命体一样，经历由初级到高级再到衰落的过程。中小企业恰恰处在初级转向高级的动态过程中，因而以中小企业为对像制定人力资源管理信息系统的实施方案，必须考虑其阶段性。本章将中小企业人力资源管理信息化的实施过程分为初级与中级两阶段，对照各阶段的特点，提出了对应的实施方案。初级阶段的中小企业应以实现人力资源数据的有效管理为目标，以完善中小企业信息化基础，提升员工信息化素质为任务；中级阶段，应以转变人力资源管理职能为目标，认真细致地做好，准备、产品选择、规划制定及实施等工作。针对控制阶段可能出现的制约因素，提出了相应的措施。

        5 Ｃ公司人力资源管理信息化分析

        公司是一家拥有50年机械制造历史的中型企业，因成功实施了人力资源管理信息化系统，被评为省级信息化示范单位，成功经验值得参考。本章将以该企业的人力资源管理信息化建设为例，佐证人力资源管理信息化对中小企业的积极意义。

        .1 公司背景

        公司成立于1969年，是国家工具行业重点骨干企业，上世纪90年代改制后，凭借原有的技术基础和管理人员被释放出的工作激情，短时间内得到快速发展，产品远销至欧美和亚洲各国，企业规模不断扩大，现有员工650名，总资产达2000余万元。然而，随着公司的发展和市场环境的不断变化，C公司越来越感到在力资源管理方面力不从心，表现为人力资源管理人员工作效率下降，员工对人力资源管理满意度不高等。这离公司长远的发展要求尚有很大差距。为使公司人力资源管理水平与其经营业务发展相适应，公司决定引入人力资源管理信息化系统。

        .2 实施e-HR系统前公司人力资源管理状况

        从公司已具备的条件看，该公司处于企业发展的中级阶段，拥有完备的人力资源管理体系，建立了公司内部的局域网，基本保证每一管理人员一台PC。当前应用软件系统有：一套OA文档系统，总部与二级单位都安装了财务软件；拥有电子邮件服务器；对外网络已经建成。从人力资源管理方面看，公司表现为三个层面：

        )日常业务层面。基础人力资源人数据库不健全，没有实现信息化管理，因此难以查找符合要求的技术人员；

        )管理层面。公司领导在人力资源配置过程中，没有得到人力资源管理的支持(如 基于新增岗位分析、任职资格、能力分析、人员评测、人员推荐、培训等等)；

        )战略层面。人力资源规划没有考虑企业战略发展过程中员工数量、类型、能力 的要求，没有依据公司战略不同来制定人力资源战略。

        通过调研与分析，公司针对其实际需要，在人力资源系统选型时提出了以下要求:具有先进的人力资源管理理念；可以满足公司的人力资源管理要求；可实时监控各个部门的人力资源情况；进行多层次数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据；具有完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。

        .3 公司人力资源管理信息化的进程

        .3.1实施阶段

        ）前期准备

        决定引入人力资源管理信息化系统后，C公司成立了以公司副总为首的，各部门主管参与的e-HR项目实施小组，来负责整个项目的组织协调、进度控制等。同时委托专业人力资源管理咨询机构，对公司人力资源管理情况进行诊断，协助人力资源部

        门做好系统实施前的岗位评估、管理流程优化、组织架构调整、相关数据搜集等工作，并以第三方顾问的角色参与项目实施的整个过程。

        ）选择产品

        公司采取招投标的方式，选择e-HR系统。项目实施小组通过对各竞标商所提供资料的分析和与已引入相关系统厂商的交流，最大程度地认识了各系统的优劣点。举行多次讨论会后，综合考虑各竞标系统的易操作性，兼容性，二次开发支持程度和售后服务等因素，最终选择金蝶K3人力资源管理系统。该产品的简要情况见下表。 表5.1  系统简要情况

        软件系统 金蝶K3人力资源管理系统

        系统投资万元

        产品特点

        生产方式 易操作、维护简单、价格适中 订货生产

        项目实施时间年6月——2006年6月

        ）制定规划

        通过组织系统供应商、人力资源管理咨询机构和企业项目实施小组三方研讨会，C公司制定了分部实施e-HR系统各模块的方案，并明确了三方在项目实施过程中的权责。方案如下表：

        表5.2  分部实施方案 阶段 目标 措施

        前期 构建人力资源管理信息

        化基础平台

        构建战略人力资源管理

        信息化平台 通过引入组织架构模块、人事模块和薪酬模块等基础模块协助人力资源管理人员日常工作 引入招聘模块、培训模块、人力资源规划和分析模块，完成公司人力资源管理角色转变

        通过对系统实施后暴露出问题的解决，结合公司人

        力资源管理的特点，构建完全适合于公司的人力资

        源管理信息化系统 中期 后期 构建人性化人力资源管理平台

        ）规划的实施

        整个实施阶段，项目实施小组与系统供应商定期进行交流，及时解决实施过程中出现的问题，协调各方利益保证e-HR项目顺利实施。同时公司委派各部门的技术骨干全程参与系统的安装、调试及维护工作，培养公司内部的“技术骨干”。

        5.3.2控制阶段

        人力资源管理信息化系统实施后，为保证系统实施后的效果，公司召开了动员大会，强调了e-HR系统对公司发展的作用和意义，统一了员工对信息化系统的认识。建立了以公司各部门主管为直接责任人的责任体系，来督促员工对e-HR系统的学习。定期征集员工对系统的建议，及时做好系统的调试工作。对不同部门的员工进行有针对性的培训，组织e-HR系统知识竞赛，强化培训效果。

        .4 实施e-HR系统后公司人力资源管理状况

        经过细致、严密地人力资源管理信息化建设，C公司的人力资源管理显现出新的面貌。

        ）公司组织架构明晰，岗位职责明确，各部门人力资源数据规范，人力资源管理流程简化，管理效率提高；

        ）员工的信息化素质显著提高，在公司领导的带动下形成了“学习新技术”的学习氛围；

        ）在人力资源管理信息化系统的协助下，各层次管理者的决策水平得到提高； 4）总结出了一套完整的培训体系，有计划地对公司员工进行各层次、多技能的网上培训；

        ）公司建立了全面、坦诚的双向沟通机制，增强了公司的凝聚力。

        公司通过人力资源管理的信息化建设，实现了公司人力资源管理上升至战略性工作和开拓性工作的阶段。随着人力资源管理功能的提升，人力资源经理升级为公司战略发展的伙伴顾问，员工参与到自助管理中，提高了员工的满意度，跨越了时间和空间的限制，e-HR方案成功地贯穿在企业从供应、生产到销售的整个价值实现全过程。

        6 结论与展望

        现阶段学术界关于人力资源管理信息化的研究还处于起步阶段，研究方法多倾向于文字性表述的经验分析，尚无公认的理论基础，针对中小企业人力资源管理信息化建设方面的成果较少，因而论文在前期的文献搜集和后期的写作过程中都遇到了一些困难，但另一方面也为论文的理论创新提供了契机。

        论文借助耗散结构理论、博弈论分析了中小企业对人力资源管理信息化的内在需求和外在需求，指明中小企业应该引入人力资源管理信息化系统；围绕中小企业人力资源管理信息化后可能遇到的“生产悖论”现象，建立模型分析了其产生的机理，提出中小企业人力资源管理信息化过程应分为实施阶段和控制阶段，并归纳出各阶段导致“生产悖论”的制约因素；最后结合中小企业的发展特点提出各阶段人力资源管理信息化建设的策略。

        论文虽然在中小企业人力资源管理的信息化方面做出了一些探讨，但由于资料搜集和作者水平有限，很多方面缺乏精致的论证，文章中提出的相关理论尚有待进行实证分析。在人力资源管理信息化建设的细则方面还需要深入的探讨，如人力资源管理信息化的建设与企业文化的互动机制问题，人力资源管理信息化是否与企业生产效益的提高具有高度正相关性等。希望这些不足促使其他学者在中小企业人力资源管理信息化方面展开更深入、细致、全面的探索。