项目进度管理工作分析

　　1）业主与其聘请的管理咨询方的进度管理。1）在项目最初的决策阶段，工作特点是每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。2）在项目的工程设计与计划阶段，业主与其聘请的管理咨询方进度管理工作的重点是：对外管理好工程设计的进度，在这其中特别要注意的是设计工作的分解和分配，因为工程设计的承包方或总承包方往往并不承担整个项目的全部设计工作，所以需要首先明确不由它承担的设计工作有哪些，这些工作又由谁以什么方式来承担，

　　2）设计方的进度管理。1）传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或技术的咨询方式介入项目的，他们此时的工作较为单一，与其他参与方的协调较少，一般只是按业主或其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可，进度管理较为单纯；2）进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的进度管理主要体现在确定项目内部设计团队的组成与分工，确定设计本身的过程；3）而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或是配合业主所做的设计施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作极为复杂。

　　3）施工方的进度管理。传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响；二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度；三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并授权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。

　　4）设计施工一体化承包方的进度管理。设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介入项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。

　　建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台

　　1）建立项目业主与管理咨询方的月周计划体系。月周进度计划最初应依据批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以完成、进行、跟进等进度形象加以约束

　　2）建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由三个层级的计划构成：

　　①第一级计划项目进度总控制计划

　　②第二级计划各专业工程进度计划

　　③第三级计划项目短周期工程综合进度计划

责任编辑：玛门