民间有一句俗语：多大的脚穿多大的鞋。对于一个企业的管理来讲，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，管理一个软件项目也一样，大项目和小项目的方式虽然不完全一样。而从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。管理一个软件项目大项目和小项目的方式不完全一样，但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。

小型软件项目中常犯的错误

相对于大型软件项目，小型软件项目具有灵活性高、项目功能相对较少、开发人员较少、开发周期较短的特点。业内常常提到“软件危机”一词，常是指一些大型软件项目延期，导致项目顺利交接存在困难。这并不意味着“软件危机”就与小型软件项目毫无干系。正如上述小型软件项目的特点，小项目看起来比较简单，比较容易成功实现，因而人们往往忽视了小项目的管理，其实这是一种误解，从本人的经验看来，小项目开发中容易犯以下的一些错误:

企业层面：

1、草率确定项目人员

对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实。如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响。试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。

2、不看重隐性影响

作为一位项目组成员，当项目自开始时，就把自己与项目的命运联系在一起了。项目的成功与失败都无疑会对项目组成员造成心理上、情绪上的影响。在我们许多中小企业中，企业往往关心的那些大型项目的成果，而忽视了小型项目。原因往往也很简单：大型项目意味着大收益。然而，项目对项目组成员的隐性影响却不管项目的大小，且这些影响最终会体现在企业的人员积极性上，这不能不说是企业有效运营的关键。

项目管理层面：

1、草率的计划方案

企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。

笔者从一位做项目管理咨询工作的朋友哪里了解到，许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程除了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。

2、蹩脚设计过程

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档。其实很多中小企业都是这样的。这种做法很危险。

危险之一是有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

另一个危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统。其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

第三个危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。

3、直奔系统测试

指项目不经过单元测试而直接进入系统测试，造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。比如为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。笔者曾经做开发时，也嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。殊不知，一旦直接进入系统测试，发现运行结果不正确后需要一步一步查找。同时，由于模块间的调用关系，可能查了很久才发现是某个模块的问题。

这种方法如果侥幸成功，效率可能会很高，但这种概率不超过40%。所以，总体看来，这种方法一来效率比较低，大量的时间用在了将一个错误定位在模块上了。另外由于这种测试不完全，真正运行系统，当调用某模块时，可能大部分时候都是正常数据，极少出现边界情况，可能某些边界情况容易被忽视，很久之后才被发现，正所谓欲速则不达。然而，如果我们对每个模块进行单元测试时都进行一下边界测试，就会很容易消除这些隐患。