天启是一家拥有上百家代理商和多省渠道的商贸公司，基于异地经营的管理需要，公司很早就开始应用网络系统来维持日常运营。尽管经过了多年的应用这套系统还算顺畅，而且天启公司的IT部门也积累了相当多的经验，但是最近发生的一系列问题还是令信息部主管李君愁眉不展，这一切还要从天启所使用的软件系统说起。

成品遗留的“病痛”

目前天启公司信息系统的核心是一套成品化进销存软件，当初购买这套系统主要考虑到成品化软件相比定制开发的软件产品具有很多不可比拟的优势。例如成品软件具有较高的成熟性，服务更有保障。

然而福兮祸所倚，成品软件无法保证在应用的过程中一直无往而不利，随着企业经营的不断扩展和变化，成品软件在灵活性上的欠缺极大地限制了天启公司信息系统应用的效能。

在一次会议上，天启的老总向李君阐述了目前软件系统的问题，最主要的问题在于原有系统附带的查询功能较为简单，导致目前公司的数据库中空有大量的经营数据而无法进行全面的分析。

公司员工和代理商每天都从不同的地方提交大量的信息内容，然而管理层却无法随心所欲地取用数据。老总不能通过系统生成自己希望的报表形式，也就无法在第一时间获取公司的经营情报，这种情况已经几次延缓了公司的决策。

另外，由于天启公司的销售渠道铺得很开，大量的商品通过渠道传递到代理商手中后，回款速度是关系到天启公司生存发展的大问题。而现有的系统虽然能够录入应收款项的情况，但是不能针对应收款情况进行跟踪和告警，这为公司的现金流管理带来了很大的障碍。

天启购买的软件客户端数量过百，实施地域跨越二十几个城市，已经不能算是一个小型的软件项目了。但是这款产品在软件R公司中，并没有针对这个层次的用户开展专门的定制开发服务。

经过与R公司的数番协商，李君始终没有得到足够确切的答复。R公司的答复让李君感觉到这只是一种对客户的“例行公事”，对方并没有意愿为自己解决这类问题。

定制的“天价”

李君一个朋友建议他对定制开发方式进行考察，由于R公司产品的数据库并没有进行附加的限制，通过读取数据库并扩展出一套查询系统是非常可行的。

李君寻找了几家提供定制开发的软件公司探讨扩展天启系统的问题。定制开发的方式需要全盘地分析已有系统的数据库结构，再从数据挖掘的角度进行分析和设计，从开发工作量来说比一般的定制开发项目要大许多。加之定制开发的费用情况本就比成品软件系统高，最终几家公司的报价基本都与天启购买整个进销存软件系统时的费用相当，这将李君推入了一个相当尴尬的境地。

如此高的成本实现一组查询功能是否值得呢？还是应该重新购置一套系统？更重要的是整个开发工作的时间无法准确地评估，经过多次研讨之后的系统需求分析还是朦朦胧胧，到底需要多少时间才能确认开发计划，李君也心中没底，他不禁开始踌躇应该如何向老总进行汇报。

从目前的情况来看，不论是继续坚守成品软件阵营还是寻求定制开发，天启在扩展应用系统的过程中已经不可避免地要浪费很多资源，况且公司在扩展软件系统方面的尝试只是刚刚开始，随着业务的进一步发展，天启公司还会更多次地面临成品软件与定制开发之间的抉择。李君也不可避免地需要继续思考关于成品软件和定制开发的问题，要如何进行选择才对企业最好？

从长远布局上选择

周祖军AMT企业资源管理研究中心高级顾问

天启的困境与其说是由于成品与定制的选择失误造成的，不如说是在开展信息化建设时缺乏远见造成的。

案例中天启的遭遇，相信会引发很多尝试过信息化的企业CIO或IT经理的共鸣。表面上看，天启当前不论是坚守成品，还是寻求定制开发，进一步的大笔投资都已无法避免。而正如案例中所担忧的，当信息化投资越来越多时，成品还是定制，天启又将如何应对？似乎天启信息化的遭遇已是一个难以破解的困局。

然而，当我们跳出局外再来看天启的遭遇时，我们发现，天启的困境与其说是由于成品与定制的选择失误造成的，不如说是在开展信息化建设时缺乏远见造成的。

对于具有远见的企业而言，他们更关注的是信息化在某段时期内的商业价值。要做到这一点，CIO需要深刻理解并把握企业的业务发展趋势及愿景，以及管理层在面对这一趋势时所表现出来的管控要素的变化趋势，在此基础上，CIO再来思考能够支撑变革的信息化愿景。

同时，为了与业务管理的发展相匹配，CIO需要分析在不同的发展阶段，信息化对业务和管理的主要支撑点在哪里，通过什么样的技术和方式来实现，这就是与业务管理发展相匹配的信息化建设路径和策略。

CIO只有对信息化的愿景、实现路径以及建设策略了然在胸，才能从根本上避免天启当前所面临的困境。而至于选择成品还是选择定制，这只是信息化建设过程中的策略差异，只需要根据化建设不同阶段的实际需要做出分析和选择，并不会引发全局的困境。

信息化需要长远的布局

企业在开展信息化工作时，最需要关注的就是信息化的商业价值，这是信息化投资的最终目的。因此，在影响信息化建设和应用的很多因素中，商业价值的影响最为重要，而与信息化商业价值相关的重要因素中有一点至关重要，即企业所处的发展阶段。

在不同的发展阶段，企业追求的目的各不相同，企业目的的变化将导致业务模式和管理模式的变化，并引发业务特征和管理要素的变化。而不同的业务特征和管理要素决定了不同的信息化需求，不同的信息化需求决定了信息化不同的实现路径和策略。

因此，CIO只有对业务和管理的发展趋势和远景有深刻的理解，并把握业务和管理在不同发展阶段的变革脉络，才能抓住信息化建设的脉络，制定出适合企业实际需要的信息化远景、路径和策略。

根据企业发展选择系统

为了更好地理解企业发展阶段的变迁对信息化布局的影响，我们不妨演绎一下企业发展的过程。

企业在创立并初步稳定之后，为了更好地发展，往往强调市场规模的快速扩张；而等企业取得了一定的市场规模之后，企业将转为强调管控、运营效率和利润；当企业具备多余的利润时，企业又会将目的转为多元化投资以获取更多的投资回报。这是企业在不同发展阶段常见的目的变迁路径。

而当企业在强调市场规模的扩张时，企业将在市场营销方面配备大量的资源，开展大量的市场推广活动，建立和维护大量的销售渠道；在寻求迅速拓展业务时，管理往往显得粗放，诸如管理中心的下放，大量的授权，费用的粗放管理等。

这些业务管理的特征决定了在信息化方面的需求，主要是掌握不同市场的需求以及渠道中的大量在库品，实现供应链的快速响应。从这个方面讲，天启前期的业务发展及信息化需求也基本处于这个阶段。

当企业在一味地追求销售额迅速增加的同时，往往会发现利润并没有成正比地增长，利润率还出现了明显的下滑。并且在建立大量的渠道之后，由于能力跟进的缺乏以及前段时间的粗放管理，企业往往发现自己对渠道的管控越来越弱，资金回流成了很大的问题，并逐渐威胁到企业的收益增长。

这时候，企业往往将逐步放缓扩张的速度，而逐步转为加强财务等管控能力的建设。此时对信息化的需求也将转变为对业务数据的分析、渠道资金、应收账款和费用的控制等。而这正是天启当前及今后一段时间对信息化的核心需求。

当企业强化了管控，实现销售额和收益同步增长之后，往往面临过多的现金流支配问题。企业为了长远的发展,可能选择多元化作为持续发展的策略。此时企业将面临着多业务单元的同步发展，企业的管控将由以往的直接运营转为事业部或母子公司制下的集团管控。

对于公司层面而言，关注的管理要素则可能转为战略规划与计划管理、、资金管理等，而对信息化的需求则可能转向对市场情报、财务管理、商务智能等，从而实现集团公司的综合管理。

以上简单介绍了企业发展阶段对信息化需求的演变，CIO只有具备对未来业务演变的把握能力，才能对信息化的布局有长远的考虑，从而避免建设过程中出现影响全局的风险。天启当前面临的困境，也正是由于在信息化建设初期缺乏远见所导致的。例如对信息化需求拓展趋势把握的不足，导致当前信息系统的功能难以扩展。

如果天启当前再不解决远见不足的问题，未来的系统将仍旧无法避免当前的困境，并且当多个系统上线后，各个系统的定位、功能边界、实施的路径、系统整合等问题引发的风险将更大。

由此可见，企业对信息化长远布局的能力，将从根本上决定信息化的商业价值，进而决定信息化的成败。

成品还是定制，应需而动

当我们从信息化的全局来看选择成品还是选择定制时，便显得轻松得多。信息系统的建设方式一般有2种，在成熟平台的基础上进行局部开发或完全定制开发。

这两种方式各有优劣，具体的选择需要依据企业所处的环境来决定，包括应用系统架构的复杂性、当前及短期需求与成熟系统功能满足情况、升级维护的复杂性、费用、实施风险、企业选择产品的决策心理等。

定制开发增强企业竞争力

徐志宏杭州联华华商集团有限公司信息部主任

管理的改进或创新，不可能事先包含在成品软件中，通过定制可以做到对软件的和完善。

企业是购买成品化管理软件还是定制开发？这是个公说公有理，婆说婆有理的问题。持定制论的认为，管理软件中体现了企业的管理流程，每个企业除了有行业的共性之外，还有企业自身的个性，也就是所谓的特色管理，而要在成品化管理软件中体现企业特色管理比较困难，有削足适履的感觉。

而持购买成品化软件论的认为，成品化管理软件中的管理流程是从许多成功企业中提炼出来的精华流程，具有行业的共性和先进性，其中体现了许多现代管理的思想，企业在实施管理软件时，可以学习借鉴这些先进的现代管理思想来改进企业不合理的管理流程，同时，成品化管理软件还具有实施周期短、服务完善和软件升级便利的优点。

增添功能还是定制更好

从案例中天启公司的情况看，笔者觉得可以采用定制的方法对原有管理软件增添所需功能。

首先，天启公司现在的管理软件已支撑公司业务运行多年，在业务流程方面能基本满足要求，运行顺畅，软件客户端数量过百，使用软件的城市达二十几个。软件的使用者经过多年的使用，对这套软件已经是得心应手，系统中也积累了许多有价值的经营数据。

目前的当务之急是需要加强对经营数据的统计、分析功能以及对应收款的跟踪和告警功能。如果另起炉灶，购买新的管理软件来代替目前还适用的管理软件，需要花费大量的投资，实施跨地区二十几个城市的上百个客户端软件更新，大量操作人员的培训，更为关键的是现有系统中大量有价值的经营数据，有可能因为新老软件架构等因素而无法在新软件中得到挖掘利用。

如果购买成品化的数据分析软件，虽然成品化的数据分析软件具有强大的数据统计分析功能，能提供图文并茂的分析报告，但是其投入较大，还需要通过接口将现有软件中的数据导入到数据分析软件中，目前天启公司的软件估计是没有这样的接口，而现用的软件供应商又不太可能定制这个接口。

其次，天启公司已经在二十几个城市顺畅地使用现有的软件支持业务多年，其IT部门已经积累了一定系统运行维护的经验，对现有软件系统的基本架构非常了解，对系统中的业务流程和数据流程非常熟悉。

而现有软件的供应商对软件数据库并没有进行附加的限制，天启公司的IT部门可以立足于自力更生，利用公司IT部门人员的对业务流程和现有软件熟悉的优势，分析研究现有软件的数据库结构，搞清业务数据存放在数据库中表与表之间的数据关系，并尽可能得到软件供应商的帮助，理解现有系统数据库中各种数据的关系。

在此基础上，运用一些编程开发工具，自行开发应收款的跟踪和告警功能，根据企业的经营分析需要开发相应的查询报表，对系统中大量的经营数据进行挖掘利用。从利用现有资源和节约新资源投入方面，这是一个可以考虑的选择，此外通过自行开发可以进一步加深对现有系统深层次的理解，为进一步的创新需求打基础。

管理创新需要定制

现代商贸企业的竞争，已经进入白热化阶段，要在竞争中获胜，必须要增强企业核心竞争力，管理创新是增强核心竞争力的一项重要内容。

购买成品化软件虽然具有实施周期短、软件成熟、蕴涵先进管理思想等优势，但随着企业管理的变革和创新，现有软件系统必然要做相应的改变以适应企业发展，否则会影响企业业务开展，最终会影响企业核心竞争力的增强。

总而言之，企业信息化是一个复杂的过程，它既涉及技术本身，也涉及经营战略、运作流程、管理模式等方面。在实际经营管理过程中，不能急于求成，也不能一成不变，这是一个循序渐进的过程。

企业的信息化是为企业经营管理服务的，套用中的PDCA循环概念，企业经营管理的改进创新，是一个不断提出问题、分析原因、制定和执行改进计划、检查和总结计划的执行情况、再提出新问题的一个周而复始的过程。

而这些管理的改进或创新，不可能事先包含在成品化的管理软件中，也不一定能通过成品化软件的升级来实现，通过定制可以做到对软件的二次开发和完善。

以创造效益为参照体

宋洪华山东道恩集团有限公司企划部副部长

有限的投资，多解决一些现实问题就是多给企业创造一些效益。

天启公司的成品化进销存软件采购是基于两个方面：

1、成品软件的成熟性和服务更有保障；2、费用要比定制开发更有优势。

这两个方面是我们在信息化选型过程中都必须考虑到的，但这只是信息化选型的次要方面，不是决定选型的主要因素。片面地做出决策，只顾及到企业的短期问题和眼前利益，必然会导致资源浪费和更多利益损害。

天启公司在不断发展壮大，其选型中的费用节省所导致的服务缺失也就呈现出来。软件设计是一项系统项目工程，由于国内企业处在飞速发展过程中，很多项目的二次开发费用都会比首次开发要高出很多，而且软件行业人才的流动性很大，你舍得花钱做二次开发，软件公司那边核心的人才早已另奔别处。软件的应用环境在改变，但是软件本身没有升级。

天启公司遇到的数据分析困难和跟踪告警功能，从投入角度而言，多投入些人力专门做这两项工作也要比软件升级的投入要小得多，但企业往往遇到的不是这些表面问题。

将天启公司的软件系统进行升级或数据挖掘，都无异于将一座“筒子楼”改成“摩天大厦”。同样是楼，表面上看只是外形大小不同罢了，但是“筒子楼”和“摩天大厦”的“地基”是完全不同的。

同类问题不同地点发生

在笔者从事信息化工作的过程中也两次遇到同类问题，笔者2000年开始接触DOS版的进销存管理系统，是应用了2年的成品软件系统，公司的人员对这套系统已经习惯了，而且系统的功能相对简单，投资费用低。

随着公司经营规模的扩大，新的功能要求不断出现，我们首先想到的是找到原来的开发者去进行二次开发。我们遇到的情况是，原来的开发厂商已经倒闭了。从目前国内情况看，服务商的选择依然面临这样的风险。没有办法我们只能把原先的系统作废，从头再来。

第二次我们吸取了第一次的教训，同时考虑到信息化是一个管理科学化的工程，公司先引入了ISO9001：2000来提升自身的管理水平。在2002年赶上了行业信息化软件的到来，我们选择了在商业信息化软件领域做得较好的大型软件企业为合作伙伴，在他们面前，定制开发和成品软件的价格差异之大，无法让人想像，低于百万的项目根本就别提定制开发。

我们再次选择了成品软件。2004年开始，公司经营规模的壮大使笔者也遇到了天启公司的问题，软件开发商在不断的升级产品中，部分解决了这些问题。

但是升级是在原有框架下进行的，数据挖掘等突出的问题还是解决不了。当我们提出二次开发的时候，软件公司也是“例行公事”了一把，后来我们直接发了律师函，对方才报出了百万的二次开发费用。处于现实的考虑我们增加了统计分析岗位的人员，才使问题得以暂时的解决。

共同的反思认识信息化的本质

企业的短、中、长期需求是信息化的核心。只有短期需求、简单地罗列表面问题，那必将遇到案例中遇到的情况，使信息化没有“前瞻性”。

纵观国内外信息化成功的案例，只有那些自身管理科学、战略明确的公司才将信息化投资做成功了。因为从本质上而言，信息化是企业通过计算机系统引入科学管理的系统过程。计算机系统只是工具，其中所承载的科学管理思想才是核心和信息化工作的价值所在。停留在表面需求所决策的信息化项目，不管是定制还是购买，都是解企业一时之需，只能是表面文章。

认识文化背景下的信息化

在“人治”的文化环境中，“科学管理”的概念往往就不是我们在管理学中所学到的那些理论这么简单了。中国的经济比西方落后很多，“科学管理”的思想从西方引入，到了国内很多都不好用了，这是国际软件公司的劣势，也是国内软件厂商所谓的优势。

孰优孰劣，这个话题太大我们暂且不去评论，但是有一点我们要用在本次案例的评论中，那就是国内信息化因“科学管理”的不确定性而直接导致了其根基不实，要想通过信息化解决企业长期的全部问题根本不可能，我们遇到案例中的问题，从根本上来源于此。

定制还是购买，效益是关键

信息化的目的也是为了加快企业发展，提高企业效益。把握了这一点我们就可以把“定制还是购买？”用投资效益分析来解决。

天启公司遇到的问题和我们差不多，在资金成为企业发展瓶颈的今天，我们有能力投入上百万元甚至上千万元进行定制开发吗？作为发展中的中小企业我们更需要将有限的资金用于经营发展中。

直接购买可以解决部分问题，那剩下的问题怎么办？从价值上而言我们完全可以将信息化视为“高档消费”了，虽不能“量体裁衣”，因为款式是固定的，可大小我们还是可以定制选择吗？有限的投资，多解决一些现实问题就是多给企业创造一些效益，所以笔者的观点是：信息化应该走部分定制之路。(AMT)