日本丰田汽车集团是混合动力车辆的先驱，但他们在美国的经销商却在杂乱的数据中迷失了方向。丰田美国的大部分部门中都没有或很少配备分布式计算系统，这使得他们的销售和市场数据以惊人的速度增长，但却不能有策略地使用这些信息。受制于主机系统的这种弊端，丰田内部各单位之间经常无法共享信息。等到他们生成所谓的“可行性”报告时，往往为时已晚。

1996年，丰田下决心改变这一面貌。在执掌IT部门的芭芭拉?库珀的领导和业务部门的推动下，丰田的数据管理策略开始了痛苦的升级过程。

在过去的八年中，丰田美国的汽车生产量增长了40%，人员仅增加了3%。这为它的母公司丰田汽车在业界创造了最大的利润率，使它在股票市场上也长盛不衰。

后勤服务部的问题

在丰田汽车的美国子公司宣称其智能商务系统为公司带来了506%的投资回报率之前，丰田后勤服务部(TLS)的鲍伯?戴利发现这个部门存在很多问题。鲍伯?戴利说：“报告系统相互交错，我们无法确定哪些数据是准确的，我也无法了解业务的进展情况。在业务处理过程中，我也不能得到什么信息。因此，我们在很大程度上依赖于激励表单系统。”

后勤服务部的工作是丰田美国公司运作中最重要的一环。这项工作要求精确的追踪和供应链管理能力，这样才能保证车辆被及时准确的送达经销商那里。在汽车从离开工厂到送达经销商的这段时间内，丰田美国负责车辆的所有权。这实际上也就是丰田美国从其日本的母公司购买车辆一直到销售到全美经销商手中的过程。

在送抵经销商之前，丰田美国每天需要为每辆车支付8美元。丰田美国每年销售200万辆汽车，每辆车的平均递送时间为9天。因此，依靠手工编写激励表单以及缺乏数据的有效整合每年将要耗费丰田数百万美元。

“如果有人在货船到岸时登错数据，那么这个错误会在整个供应链中一直存留下去。曾经有数据表明货已经发出，但是却一直没有到港。我们没办法发现这样的错误。”戴利说。他找到芭芭拉?库珀沟通，清楚地告诉她后勤服务部的问题。

芭芭拉?库珀迅速行动起来，为后勤服务部建立了RedBrick数据仓库，利用BRIO工具进行数据挖掘。戴利确定了7个需要实时准确数据的关键领域。第一批数据于1997年1月录入。

“刚开始，我们非常高兴。”但是戴利很快发现即便采用了新数据，系统返回的信息还是非常杂乱。由于多年来的人为错误没有被更正，有些数据被重复输入，有些没有输入，这使得系统做出了错误分析。由于RedBrick数据仓库操作不便，对他们的工作没有什么帮助。而且从老数据库向新数据转移数据也是一个严重的问题。

重新开始

2000年，芭芭拉?库珀改变了工作思路。RedBrick数据仓库可以帮助公司存储和整合数据，但是并没有给公司用户带来什么显著影响。IT部门的员工和研究分析人员还得处理报告，业务部门还是不能靠自己来处理。这一过程通常需要几天甚至几周。而且戴利调离了后勤服务部后，芭芭拉?库珀就无法再了解这个部门的需求。因此，她采用了一个现在为人熟知的方案：转向公司管理人员。

经过该选择Essbase（Hyperion的智能商务平台）还是RedBrick的讨论后，库珀最后决定使用Oracle数据库和Essbase软件，现在这些已经被融入到Hyperion（海波龙）的智能商务平台中。

这一方案在公司立刻见效。有一天，一名分析人员发现丰田从某个铁路货运场提取车辆时被收取了两次费用。问题就在于运送车辆的列车被扫描登记了两次，在这以前，这是一个难以避免的错误。丰田的管理人员以前也一直没能找到重复的条目。

“发现这个重复扫描信息在一夜之间就为丰田节省了80万美元。发现错误的人员也得到了奖励。”企业数据管理组的数据技术经理迈克?伯克斯说。“Hyperion系统与老系统的区别在于，新系统的仪表盘特性可以帮助管理人员发现业务部门的热点内容，深入确定问题所在。”

这个仪表盘系统就像一个简单的红绿灯，绿色表示良好，黄色表示可以接受，红色表示危险。举个例子来说，如果运送时间延长到不可接受的水平，那么业务经理就能发现这一状况，并可以立即查找问题的根源，包括配件收入，订单管理和开销在内的诸多数据都可以被编入这项计量功能中。

财富的扩张

研究机构IDC对OracleHyperion在丰田后勤服务部的应用情况进行了独立调研，他们的研究结论是：丰田从这套软件中得到了506%的回报。有如此高的投资回报率的原因在于：新系统中获得的历史数据使得后勤服务部发现了他们在巴尔的摩的一处久已不用的港口。关闭这个港口大大提高了资金回报率。而参加研究的其它43家全球500强中的公司平均回报率为112%。

成功的消息迅速传遍了丰田美国公司上下。已经成为丰田客户服务部主管的鲍伯?戴利请伯克斯为他的电脑建立一套仪表盘系统，他想看看在后勤服务部发起的革命是否也能在这个有着迥异数据系统的新部门重演。

就像开展任何新项目一样，总会有来自某些方面的阻力。伯克斯积极地想让她的CFO们使用这个仪表盘系统。但是她也承认“这项技术并不能适用于所有的管理系统。”

首先，仪表盘系统反馈的信息实在是太详细了，经理们往往会感到迷惑、精力分散或陷入到微管理中。人们总是难以克制地去事无巨细地去查看每一笔交易。库珀本人也承认连她也会这样：她自己用过仪表盘系统来管理整个IT部门的开销。软件安装上的第一天，库珀仔细检查了一遍员工购买的情况，她甚至还检查了一下她觉得买得有点贵的咖啡机。

另一个问题在于它对资源的大量需求。公司在一小时中收集的数据量就已经很惊人了。设想一下每年数以百万计的车辆运输、配件递送，对后勤部门来说，这就是一场噩梦。

然而后来，公司希望把这项技术向公司上下的众多经理推广，来帮助他们更有效地工作。终于，这个想法被实施下去，2500名公司中层经理正在使用这个工具。因为除了占用大量的计算机资源的缺点外，越多的人使用这个数据分析工具，公司的盈利就会越多。

2003年丰田的收入是1320亿美元，而大众是1840亿美元。但是丰田的利润却远远高于大众。丰田136亿美元，而大众只有28亿美元。截至6月30日的这个财政季度中，丰田的盈利超过了福特和大众的总合。

在报告了这个创纪录的盈利情况后，丰田的管理部门并没有拿出时间来庆祝。“尽管销售量和利润都在增长，我们还是有危机感。其中的根源就在于我们仍担心无法保持这种优势。”丰田汽车集团的总裁FujioCho说。

如库珀所讲，这正是丰田的企业文化，痴迷在kaizen中奋争。所谓的kaizen也就日本公司中奉行的苛刻的成本控制和严格的微管理这种理念。“你没法从这个公司里再找出多余的人，你确实不能。”她感叹道，“他们有意限制了员工人数来排除工作中的低效因素。如果我们没有积极普及这项技术，现在就不可能做到这一点。”(IT168)