随着IT市场竞争性的日益加剧，在绝大多数应用软件的开发项目中，业主在商务谈判过程中均占据着主导地位，这就使得许多组织在实施软件项目时常常容易忽略相反的可能性：即项目承包商在谈判过程中占据主导地位的情况。由于经济环境和业务的不断变化，某个软件项目的需求也会在项目完成后逐步变化，为了使软件项目的交付物（软件产品、应用系统和或服务）跟上不断变化的业务需求，常常需要启动另一个项目（在本文中我们称之为“后续项目”，而将引发该后续项目的项目称为“初始项目”）。

笔者曾经参与过一个软件开发项目的后续项目的谈判及项目实施过程，该项目的初始项目开始于1997年并于1999年完成，到2002年，由于应用软件所涉及的信息安全部分的行业标准进行了较大程度的变更，该系统需要进行相应修改；同时，几年内业务的变化也对系统功能提出了不少新的需求，考虑到需要修改的代码几乎分布于系统的各个模块，由对于原系统比较熟悉的人员组成项目团队进行后续项目的实施是比较合适的，显然这方面最佳的候选人是开发原系统（即实施初始项目）的承包商（在此称为B公司）。基于上述考虑，项目的业主方邀请B公司进行项目实施谈判。但一开始谈判进行的并不顺利，谈判双方存在着巨大的分歧，在整个谈判过程中，业主方付出了极大的努力才确保了项目谈判的成功。

在本文中，后续项目是指由于业务发展、战略或政策变化等因素导致的初始项目的项目交付物（软件产品、应用系统等）需要进行修改而引发的项目。后续项目的交付物在技术上与初始项目的交付物存在较大的相似性，这一特性可以降低相关的设计、培训和转换成本，但同时也要求项目实施团队对初始项目的交付物具有详细而完整的知识，这一前提导致了初始项目的承包商在后续项目的谈判过程中具有较强的谈判能力。

后续项目谈判过程中的两难选择

从业主方的观点来看，对原系统进行修改而非重新开发一个新系统是满足变化了的需求的最有效的方法。首先，原系统的设计文档、数据及相关人员的技能等均可以被充分利用，因此至少系统设计方面的费用可以大大降低。其次，由于用户界面基本不变，操作规程与原系统基本相同，因此培训与系统切换的费用也可以降低。但上述方案基于一个非常重要的前提：项目实施团队必须对原系统有非常详细的了解，一般来说，原系统的项目承包商能最有效地完成这项工作。当然，该承包商也了解这一点，并充分利用了这一点来增强其谈判能力，即提高项目合同的价格，而这恰恰是与业主方发起后续项目（即希望修改原系统而非重新开发新系统）的目标背道而驰的（详见图1所示）。

图1

后续项目包含了效果截然相反的两个方面，这两个方面分别增强和削弱了发起后续项目的一个重要目标——降低成本

从理论上说，该问题可以通过在初始项目中进行详细的风险分析而得以解决，但实际上，由于组织的外部环境和内部业务变化得越来越快，这种变化是难以有效地进行预测和评估的，在软件项目中，由于项目交付物（软件产品或应用系统）非常复杂，在其使用过程中不断提交新版本几乎是不可避免的。另一方面，在后续项目的谈判过程中引入另一家以增强竞争性的做法其效果也不显著，这是由于在后续项目特定的环境和交付物要求下，其它竞争者的项目实施成本一般均高于初始项目的承包商，其原因是显然的：第三方厂商需要付出诸如时间、人力等资源来理解初始设计，这种资源投入有时甚至高于重新设计一套系统。

我们可以对业主方与项目承包商在后续项目谈判中的战术进行一个简单的分析：

假设在某个后续项目中，对应的初始项目的承包商的真实费用（而非其报价）为Co，其它竞争者的最低费用为CM，显然Co＜CM（否则业主方将不会通过后续项目方式而是重新开发系统），则后续项目的合同价格应在上述两个费用之间。从理论上说，CM可以通过竞价方式获得而Co则难以获得。一般而言，业主方与初始项目的承包商会根据其不同的立场和策略提出各自的Co的值。

对于业主方而言，如果所提出的Co过高，则显然其自身利益将受到损害，但如果提出的Co过低，则初始项目的承包商不仅会拒绝接受该估算，而且会认为业主方没有诚意，从而可能终止谈判。

从另一方面看，项目承包商也面临着两难选择，如果其提出的Co过低，则其利益受到损害；但其所提出的Co又不能高于CM，否则业主方将选择另一家竞争者（实际上，由于心理原因，当初始项目的承包商提出的Co不是明显低于CM时，业主方就可能选择其它竞争者）。

根据以上分析，尽管初始项目的承包商在后续项目的谈判过程中具有一定的优势，但其面临的约束也是很明显的。业主方如果能充分利用这些约束，加以适当的策略，就能使得谈判过程进行得相对比较顺利。

在初始项目中可以采取的某些方法

首先，在初始项目合同签订时应当充分考虑对项目交付物进行修改时的相关问题，例如在初始项目合同中可以对未来可能进行的修改的工作量的估算公式及每人月费用等进行规定，如果未来确实需要进行修改，谈判过程就可以集中于工作量的具体估算，这可以在一定程度上降低谈判过程的复杂性。由于在初始项目的谈判过程中各厂商之间存在着较激烈的竞争，业主方的谈判能力较强，这意味着业主方能在上述问题上获得相对有利的条款。

其次，可以考虑在初始项目的实施中组成由业主方和项目承包商人员共同组成的项目团队，这样，在项目实施过程中业主方人员可以获得有关项目交付物的必要知识。在某些情况下，如果业主方能够掌握交付物的主要技术，它就能依靠自身的力量完成后续项目。但这种方法的成本是很大的，其后续项目的成本中实际上还应包括对业主方自身技术和管理人员的培训和持有成本（否则如果相关的核心人员选择离开业主方组织，则上述方法就基本失效）；同时，与相对专业的项目承包商相比，业主方无论在技术还是管理经验方面一般均相对较差。但从实用的观点来看，业主方掌握部分关键知识对谈判过程还是有一定作用的，笔者所参与的项目中，业主方因其拥有若干对系统核心技术有一定了解的技术人员而在一定程度上增强了其谈判地位。

在后续项目谈判中可以采取的某些方法

1、对工作量进行客观而详细的估算。业主方应当严格按照需求说明进行工作量估算，这可以带来两个结果，一是提供一个对工作量的客观的估计结果，这在某种程度上可以加强业主方的谈判地位，二是业主方本身对于工作量的过分的乐观情绪也可以在估算过程中逐步消除，实际上在弥合谈判过程中的“价格鸿沟”方面后者显得更为重要。

2、将注意力集中于进度和质量。在后续项目中，初始项目的承包商的优势地位是显然的，对于业主方而言，单纯的讨价还价不是一个有效的方法，而应当集中注意力于项目进度和质量，这可以带来以下几方面的好处：

（1）在后续项目中对进度和质量提出更高的要求是无可非议的，这是由于该承包商对项目交付物所涉及的技术十分熟悉，同时有许多现成的技术资源可供利用，因此不仅项目实施时间可以缩短，其质量也应当提高。

（2）后续项目是对正在使用的系统进行修改，新系统提交使用的时间越短，相关的新业务开展时间越早，业主方能够通过缩短项目周期获得收益，上述收益能够部分地弥补相关的成本。

（3）从项目承包商的角度来看，如果成本约束不是十分严格，它完全有能力并有意愿在相对更短的时间里以更高的质量完成任务。

3、将初始项目的有关资料作为比较基准。在后续项目的谈判过程中，初始项目中的资源价格、工作量比率等参数可以作为比较基准，这种比较基准一般来说是比较容易被承包商所接受的：

（1）一般而言，后续项目与初始项目之间肯定是存在许多类似方面的，因此两个合同的价格有一定的比较基础。

（2）初始项目合同是在一个相对更强的竞争环境下产生的，因此其更能充分地反映市场条件的要求，因而也能提供一个更令人信服的比较基准。

（3）在比较过程中应当注意进行适当的调整，如价格方面的调整应当充分考虑到工资上涨、通货膨胀、风险溢价以及在后续项目中对进度和质量的更高的要求所带来的成本的增加等因素，合理的调整能够使得项目承包商更容易接受。

综上所述，在后续项目的谈判中，由于初始项目的承包商在某种程度上具有较强的谈判地位，如果业主方对此没有充分的准备，会给谈判过程带来较大的困难。但如果谈判双方（尤其是业主方）抱着理性和讲求实际的态度并进行详细而充分的准备，能够达成充分反映双方利益的协议并为项目未来的成功打下良好的基础。(amt)