1、企业概况

        厦门航空有限公司（以下简称“厦航”）成立于1984年7月25日，是由民航局与福建省合作创办的中国首家按现代企业制度运营的航空公司。现股东为中国南方航空股份有限公司（51%）、厦门建发集团有限公司（34%）和冀中能源股份有限公司（15%）。厦门航空承运人代码为“MF”，企业标志为“蓝天白鹭”。

        厦航是中国唯一使用全波音系列飞机的航空公司，截止2014年2月15日，公司拥有全波音系列的102架飞机，总座位数超过16650个，平均机龄低于5.23年。经营国内航线218条，国际及地区航线26条，每周执行航班3200多个，构建了以厦门、福州、杭州为核心，覆盖全国、辐射东南亚、连接港澳台地区的航线网络，设有福州、杭州、天津、南昌4家分公司，北京、湖南、泉州3个运行基地，以及48个驻境内外营业部、办事处，总资产244亿元，净资产86亿元，是中国民航唯一连续保持27年盈利的航空公司。

        截止2013年12月31日，厦航累计安全飞行263.12万小时，实现连续335个月的飞行安全和连续238个月的空防安全。2013年，面对极为错综复杂的内外部形势，厦航认真贯彻落实党的十八大精神，以“十二五”规划为引领，坚持稳中求进，坚持安全第一，不断开拓进取，提升企业实力，取得了可喜的业绩：全年实现安全飞行33.87万小时，完成运输总周转量24.3亿吨公里、旅客运输量1857.2万人次、货邮运输量19.2万吨，连续被旅客评为“服务最佳航空公司”，航班正常率始终位居行业前茅。

        2、信息化动因

        伴随着厦航基建规模的不断扩大，如何降低工程的造价，控制基建工程进度，优化业务流程，提高市场建设质量与成本；如何借助信息化手段将公司内部所有资源整合在一起，规范业务流、 信息流、资金流、将基建项目管理工作整合在同一平台之上来实现全面信息化管理，做到科学内控、 增收节支，高效准确决策，提高项目的管理水平，日渐提上厦航总务部的日程。

        通过对国内外航空公司基建管理部门的考察，基建工程的信息化在国外已取得了显著的成就，实践证明这是一种先进的管理模式，能给在投资成本控制、进度控制、质量控制等方面带来的相应的效益。信息经济时代和信息社会的飞速发展，迫使各企业的基建管理必须加快信息化建设的步伐，而 PM正是适应这种要求的"法宝"。实施PM 既可以强力提升机场建设的管理水平，又可以实现PM的信息化建设，需求日益迫切。

        3、基建管理的瓶颈

        厦航的基建工程涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。厦航总务部传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力；主要瓶颈体现在以下三点：

        1.沟通：由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。

        2.数据：工程项目的有关进度、资金、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，往往给工程相关人员感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。

        3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。经过多方考察，厦航总部部认识到基建工程的必须做到八点信息化，即：预算信息化、资金流动信息化、合同签定和执行信息化、工程进度信息化、材料信息化、设备信息化、工程质量信息化、工程图纸信息化。

        4、应用目标与IT规划

        厦航总部部门从集团的高度对同PM软件的信息化专家共同构建了厦航基建IT建设蓝图，以实现通过信息化来规范基建工程管理。

        1.应用目标

        在应用层面上，要涵盖厦航基建项目的报建管理、项目立项、设计管理、招标、采购管理、施工管理等业务模块，实现对项目成本、进度、质量、安全的有效控制及相关资源的记录。解决工程项目上报的资料标准不统一，数据不规范的问题，同时系统辅助以常用的沟通模块，可有效的增进集团总部与各区人员之间的沟通交流，可以及时、准确、完整地对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发。为进行迅速的项目决策控制提供切实可靠的依据。

        2.短期规划：

        明确内部管控关系，完善组织管控体系包括对项目的管控模式，优化组织架构、只能和授权体系；系统设计和优化业务流程体系；

        在流程的基础上优化岗位职责，优化职位说明书体系；

        建立合理、有效的施工现场管理体系；

        建立合理、科学的成本控制体系。

        3、长期规划

        实现有序、有效和高效的运作，逐步实现精细化管理系统设计和优化业务流程体系；实现在产值连续翻翻的规模下做到控制成本、保质保量保进度。

        5、解决方案

        基建工程涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。

        本项目整体解决方案要点包括：综合规划、项目前期管理、招标管理、投资控制、施工现场管理、进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、项目文档管理、基础配置和系统管理。

        重点功能规划如下：

        1）设计管理：一张图纸，对应多次出图，每次出图对应多次变更，并且需要记录设计过程的图纸会审情况与设计工作进度完成情况。

        2）投资控制：投资控制的主要方法是建立项目统一的投资分解结构，并以此为基础对项目的估算、设计概算、施工图预算、合同预算、实际支付信息进行统一管理，对各阶段投资目标值与实际值的对比分析。

        3）合同管理：合同是是联系项目各方利益的依据文件，联系着基建部门、监理、承包商、设计单位、施工单位、物资设备供应单位）等多方的利益，每项业务的进行都有多方、多个部门、多个岗位的参与。

        4）进度管理：随工程进展，每月上报本期完成进度，进度数据经监理、基建方审核后，系统进行项目进度分析以调整计划，实现项目进度的动态控制。

        5）施工现场管理：包括对施工方、设计方、监理方、政府单位、我方提供出的各类设计变更、签证进行在线审核、审批。如：增加额外工作、额外费用支出的补偿、工程变更、材料替换或代用等签证或者设计变更单。

        6）质量安全管理：质量安全控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。必须对干什么?为何干，怎么干?谁来干，何时干?何地干?做出规定，对实际质量安全活动进行监控。

        7）竣工验收：是建设工程项目建设周期的最后一道程序，实行竣工验收制度，是全面考核建设工程，检查工程是否符合设计文件要求和工程质量是否符合验收标准，能否交付使用、投产，发挥投资效益的重要环节。所有建设工程按照批准的设计文件、图纸和建设工程合同约定的工程内容施工完毕，具备规定的竣工验收条件，都要在系统中组织竣工验收。

        6、解决方案

        7、结束语

        PM基建工程管理软件已经成为众多国内五百强的企业和高校基建管理部门的首选软件,包括：正大集团、中粮集团、顺丰快递、中国邮政、永辉集团、中核集团、广东南海、浙江海亮等500强企业基建工程管理部门；以及各类高校如：同济大学、首都师范大学、华中理工、华北水利大学、南京金陵学院的基建管理处。在基建管理领域，显然处于国内领先地位。相信通过本次对厦航的实施与应用，对厦航实现“独具特色、顾客首选、亚太一流”的企业战略将助一臂绵薄之力。