很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候，无从下手。顾问在对他们进行询问时，用户就像被审问的嫌疑犯，要顾问一句，用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时，会避开一些自己软件无法实现的问题，如客户化BOM若他们无法满足，顾问就不会询问用户，在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。

　　所以，当用户在需求调研时，若不能掌握主动，对企业是很被动的，企业很多问题都会被忽视。

　　话说回来，也不是企业不想掌握主动，而是用户不知道该怎么化被动为主动，怎么去发现问题，怎么去向顾问提自己的需求。因为他们连自己都不清楚自己的需求到底是什么。

　　笔者见识过不少的客户，他们有些做法，还是值得称道的。今天就在这里给大家共享出来，我想会给大家带来不少的益处。

　　一、利用标杆，寻找与竞争对手的差役。

　　标杆法，在中，应用的非常广泛。简单的说，就是寻找一个行业的榜样，作为自己的镜子，然后对照，发现自己的竞争劣势在哪里，优势又在哪里，然后再选择相应的处理方法。

　　而对于ERP需求调研来说，就是需要企业在ERP项目开始前，先通过标杆法，找到企业自身的不足之处，然后再在系统中，寻找解决方法。

　　如企业通过同竞争对手比较，发现自己的库存水平太高，则要分析其中的原因，然后，要向顾问探讨，系统是如何帮助企业减少库存，能够减少到多少;提供了哪些工具，可以帮企业达到减少库存的目的，等等。

　　一般有同行业经验的顾问，都会有比较针对性的解决方案，而且，这些方案很多都是在其他企业使用过的，并且十分有效的方案。这就比企业自己去摸索要好的多，可以少走很多的冤枉路。同时，这也可以看出，顾问的经验是否丰富，特别是有本行业的实施经验，对企业最终ERP的实施效果有很大的影响。

　　当然，不同的企业有不同的国情，有很多指标，除了通过系统管理可以改善外，还需要管理的配合。企业要跟顾问充分讨论分析，判断哪些可以通过来改善，哪些不能靠系统进行改善，还需要管理的支持。如此，企业才不会强人所难，把本来是管理上的问题交给系统来实现，这么做，不合理，也不可能成功。

　　二、利用结构分析法，寻找企业问题所在。

　　通过标杆法，找到与竞争对手差别的指标后，有可能差异的原因还不一定能够找到，还要分析其具体的原因，或者造成这个差异的原因有很多，企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。

　　如通过标杆法，发现是自己的库存过高，导致生产成本增加，从而销售价格比竞争对手要高，产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时，就可以利用结构分析法，来寻找是那些原因导致库存过高，找到原因后，再看可以通过什么方式来处理，再跟顾问商讨，系统能否支持这种解决方案。

　　库存成本

　　安全库存过高

　　销售定单变更

　　采购交期设置不合理

　　如通过以上的结构图，企业可以直观的找到库存成本居高不下原因，主要可能有以下几个方面：

　　1、企业安全库存设置过高，导致其占用比较多的库存现金。

　　2、销售定单的频繁变更，可能会导致一些呆滞料的产生。

　　3、采购交期计算不合理，很多材料都提前送到，这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格，很多没有到交期的材料，企业都照单全收。

　　有可能是以上几个原因所造成库存成本增加，有可能是一个或者多个。接下来的任务，企业就是要根据这些原因，一一分析，找出自己企业，库存水平虚高的真正原因。若企业发现，是由于企业的安全库存设置过高，导致企业库存水平比较高。此时，企业就要跟顾问商量，ERP系统有否安全库存管理的工具，能否根据相关资料，通过安全库存的计算模型，帮助企业计算合理的安全库存，而不是所有材料，利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具，当低于安全库存水平时，能够自动向管理人员汇报。

　　如此，作为企业来说，跟顾问交谈时，就有了说话的资本，就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中，就可以针对这些问题，一一加以解决。

　　三、以史为鉴，总结历史教训。

　　企业管理中过去发生过的一些问题，可能通过相关的管理控制，得到了有效的解决。但是，ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别，或者说，有可能ERP会比原先的手工管理方法，更加先进或者更加具有效率。

　　如对于一些出口的电器产品，不同的国家有不同的认证，如美国只承认具有美规认证的电器产品，而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机，把只有日规的插头的电视机出到美国去，必然会遭到客户的退货，这对企业来说，损失是很大的。

　　企业以前发生过类似问题后，通过一系列的检验、审核管理，已经杜绝了此问题的发生。但是，在ERP系统中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客户化BOM等方法，来解决此问题。

　　所以，企业不要因为某些问题企业已经解决了，就不重视了。相反，因为这些错误给企业血的教训，企业应该更加重视，应该跟顾问提出，希望这些问题能通过系统进行控制，防止类似的错误重复发生。

　　若还没上ERP项目的企业，从现在开始就要准备，把管理中出现的问题一一记录下来;那些正准备上ERP的企业，更要赶快召集老员工，总结以前管理中出现的问题。

　　四、寻找隐患，防范与未然。

　　除了已经发生过的问题外，企业用户应该有忧患意思。对现在管理中，可能出现的漏洞，也要注意。企业在需求调研时，就要带者批判的眼光，去审视现在的管理制度，看看哪边可能会出现问题。

　　如有的企业规定，采购部门价格变更时，若价格提高时，要经过经理审核，而价格降低时，不需要别人审核，采购员可以自己调整价格。

　　在手工管理阶段，这确实比较方便，但是，若利用ERP进行管理，这就有点行不通了。因为ERP要求在企业内部，采购价格只有一个价格版本，而现在当材料降价时，若采购价格不经过审核，采购员可以自己定价，则很可能在企业内部造成多个价格表版本，如财务部门价格无法及时更新、只有到月底对帐时才能更新等等，更有甚者，当降价时，采购员故意不降价，中间的差额就落入了他们自己的腰包。

　　所以，与其等着问题发生，还不如在问题没发生之前，就预先采取一些防范错误。

　　以上种种方法，目的只有一个，就是企业在ERP需求调研时，能够化被动为主动，用户能够预先透视自己，发现企业管理中存在的问题。而这些问题，正是企业所想要在ERP系统中实现的功能。而有了这些实际的问题，在跟顾问进行交谈时，就会比较有低气，可以主动的向顾问提出，需要什么什么需求。而不用顾问像挤牙膏一样，问一句答一句。