1、企业的规模

项目管理办公室最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目的,是用以弥补项目管理团队在整个项目过程中因为能力!资源等限制而体现出来的不足所以项目管理办公室的一个重点是强调在项目之外,增加额外的资源不论是对项目进行监控还是对项目进行支援,无论是另外成立一个部门还是虚拟一个组织,都需要企业安排足够的资源进行参与,这从另外一个角度增加了企业的投入由此可见,相对于在项目管理过程中为企业赢得的成果来说,企业必须在投入和收益两者之间做一权衡所以,通常一种理论认为项目管理办公室比较适合中等以上规模,而且每年运作的项目在10个以上的IT企业这也正是为什么在IT行业,最先进行项目管理办公室实践的都是HP!IBM这样的大型企业的原因但是,因为IT企业的高增长率和高回报率,以及整个l:T行业发展历史比较短等原因大部分的IT企业并不是象前面那些公司那样的巨无霸特别是在中国,80%以上的IT企业都是中小型企业出于对不断通过努力把自己做大做强的决心,和日益激烈的竞争压力中小型工T企业对于如何借助项目管理办公室的实现自身项目管理水平提高有着更加迫切的需要对于中小企业来说,不是不能进行项目管理办公室的建设只不过在选择项目管理办公室的级别,设置管理职责和制定企业项目管理办公室的发展方向时,一定要结合自身的特点,有针一对性的选择适合本企业特点的解决方案

2、项目管理方法论

现在很多的工T企业都接受了PMI或工PMI的项目管理知识体系来作为项目管理的指导但正如工BM的托尼尼斯所说那样尽管项目知识体系指南从过程角度描述了什么是项目管理,它并未提供如何具体管理项目的明确的指南和工具有些拜企业会认为只要建立起了项目管理办公室的组织结构就一定能在项目运行过程中得到有益的帮助但往往忽略了一点,项目管理办公室必须在一个明确的项目管理方法论的指导下才能起到应尽的职责一个组织的成功都有赖于对组织要用到的最佳实践(过程)的理解与文档记录这些都于企业对于项目管理的具体工作办法紧密结合在一起所以当企业决定建立自己的项目管理办公室的时候,要考虑本组织内是否已经有比较成熟的项目管理的方法论以及是否有足够丰富的项目实施经历这些将决定项目管理办公室是否可以以相对低的成本增加价值从很多企业的实践过程上看,企业是在部署项目管理办公室的同时建立起本身的项目管理方法论的我们知道,项目管理办公室的一项职能就是传播方法论,即方法!标准,及程序的建立〔4]对于一个尚未明确项目管理方法论的组织而言,部署一个项目管理办公室的首要任务就是创建这个组织的方法论这可能需要经历一个相对漫长的阶段这可能会使一些企业产生担心,对于一些并不是很复杂的项目,依然致力于计划编