1、无人负责

　　当市场部发现销售机会后，往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段，项目经理实际是由市场人员担任的，而由于市场人员往往对技术不很精通，有时对技术人员难与沟通和管理，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推，谁也不愿负责任。

　　合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，项目经理实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，很多问题很难与客户交流，当需要市场人员协助解决某些问题时，技术人员由于不产生直接利润，在企业中相对低位较低，市场人员会将责任全部推到技术部门，而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下了单子，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下来。

　　2、内部协调困难

　　某些项目需要几个部门的合作，比如市场部门，软件部门，硬件部门，等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目硬件部门的经理参与了，项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。

　3、对外混乱

　　在写方案，提交文档时，没有统一的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都负责，又好像谁都不负责。

　　公司发现种种问题后，随着业务的扩展，组织机构改为了第二种模式，这种模式下，内部协调相对简单，都是各事业部内部协调。但这种模式下，实际担任项目经理的是市场人员，技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门，资源难以统一使用，导致整体技术水平下降，当需要从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面，是解决不了问题的。

　　我想，这不但是我们企业中常见的问题，恐怕很多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢?我们再看看以上的的种种问题，就会发现，很多问题是由于项目经理部明确，导致大家集体负责，实际是无人负责造成的。

　　在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的OA，培养了专业的项目经理，由他们负责项目的管理工作。

　　但在目前的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目经理，这是很多企业无法承受的，也是短期内不容易解决的。但我想，不一定非要模仿大企业的，可以根据企业的情况，建立不同程度的OA办公系统，逐步解决问题，也可以从简单的OA办公系统做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。项目管理者联

　　以我所在的公司为例，可以分几个阶段，建立适合企业自身需要的OA办公系统。

　　第一阶段，提出概念，成立组织。

万事开头难，很多组织结