3、调整结构思维

随着市场竞争的愈演愈烈，客户关系管理要进行结构思维的调整，对酒店资源和组织机构、业务流程进行全面的整合与集成，致力于开发出反应迅速的“客户导向型”组织结构，创新管理、变革流程，将酒店内部从各部门的多头作战，变革为团队协助，提高企业的整体团队合作意识。当下可以做到的是首先选拔和培养一批客户关系管理的人才。部门经理作为部门客户关系管理的第一负责人，各班组主管是班组的第一负责人，共同落实客户关系管理工作。

3.1以点带线

以部门经理带动基层管理人员，以有客户关系维系特长的基层管理人员带优秀员工，以优秀员工带有潜质的员工。比如餐厅经理或餐饮总监一个点带动中餐厅一条线、西餐厅一条线、宴会厅一条线、大堂吧一条线；前厅部经理一个点带动大堂副理班组、总台班组、行政楼层班组三条线；各班组的基层管理人员带动几个资质佳、口才好的几个优秀员工的点，在一起拜访客户、处理客户投诉、为宾客提供个性化服务、收集客户信息的过程中共同学习和提升。

与客户的良好关系会让员工保持工作的激情。比如西餐厅班组在客户关系方面努力做到变投诉客户为朋友、变朋友的客户为客户、变客户的朋友为客户、变客户的朋友为朋友、变客户与客户为朋友，并取得了一定效果，上海的赵阿姨、阳光会所的赵总、荣怀学校的周校长、一幅书法作品带来香港和诸暨两地的文化交流等都是典型的案例，当然也有房务部洗衣房一幅刺绣为客户带来的商机等等，这些案例都成为经典，为人津津乐道。参与的员工与宾客建立了朋友关系，在日常工作中更加积极和快乐。

3.2以线带面

一个班组是一条线，一个部门是一个面。每条线的成绩有优劣的差别，成绩较好的班组在获得荣誉和奖励之后会越发积极，会加速带动兄弟班组去努力，逐渐形成良性循环，带动部门的几条线形成一个面，达到良性循环、互促共进的局面。西餐厅与楼层的沟通较为频繁和顺畅，将客房投诉客户作为VIP客户接待，将宾客在客房的投诉在早餐期间化解，也能将西餐厅的投诉回到客房予以化解。当然，这些举措需要提前制定考核标准，比如客户的满意度、客户信息收集的量以及完整性，客户的消费额度、次数等等。

AM、GRO每天到各班组向当班管理人员询问客户信息，有选择性的代表酒店进行拜访，并做好详细记录。在以上工作落实的同时，还要达成资源共享和经验共享，各班组每周、每月汇总客户信息至部门经理处，部门经理每周、每月汇总至市场服务经理处，录入SVC系统，让各部门、各班组共享信息资源，以便于更好地提供个性化服务，提升宾客满意度和忠诚度。每月由人资部牵头召开客户关系管理研讨会，分析优秀服务案例和投诉案例，共享客户关系管理过程中的经验。

4、让员工归心

酒店服务质量的下滑，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是顾客投诉。只有把员工放在特殊的位置，让员工归心，员工才会口服心服地执行服务标准，努力工作，才有宾客关系的意识。要顾客满意，首先要使员工满意甚至是感动，这样才能自觉地关心班组的经营；达成员工与班组或者酒店的荣辱与共，利益相关的共识，员工才会以饱满的热情投入到对客服务中去并切实将客户的需求放在第一位。

当员工在服务中自觉地传递饭店对顾客的关怀，顾客通过员工与饭店接触，相应得以和饭店建立起信任、期待、持久的关系。诸暨耀江开元名都的西餐厅在员工的关怀方面有一定特色，西餐厅经理首先收集了班组员工的详细信息，列一份表格，内容包括出生月日、籍贯、个人爱好、特长、星座、血型等等，每当员工生日的时候，他就有针对性地送一份特别的生日礼物给员工，并附一篇对该员工正面评价和激励的短文，这一做法让员工非常开心。最后当员工们知道管理人员是用工资付房贷，用自己的稿费建立“小金库”，专门为员工买生日礼物时，个个非常感动，在工作中个个争先、服从管理、对客热情，服务质量得到有效提升。

越是竞争激烈，客户关系越显弥足珍贵。客户关系管理不仅能提升酒店生存的能力，更是酒店生命力！只要在酒店形成以客户为中心的企业文化氛围，同时具备一支高效的执行团队，那么酒店在竞争中将保持优势。如果每一家酒店都能在客户关系管理中达到“共享共赢”的目标，我深信瑞斯丽酒店管理集团的发展也将拾级而上。

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