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企业在选择财务共享服务中心这种新管理模式时，需考虑什么
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财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控子公司的财务状况和经营成果，最终推进集团发展战略的实施，FSSC已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。因为随着全球化进程加快，企业经常面临财务人员迅速增长、新建或并购企业无法快速植入财务管理模式而导致人员和管理成本上升；以及系统架构不清晰，缺乏业务系统集成，缺少分析预测和管控体系等问题。而FSSC正正可以解决此类问题。
然而企业在选择这种新型管理模式时，需要考虑什么呢？
一、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？
一般而言，国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益。
国内企业的状况略有不同，国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度，更希望能达到集团内核算一体化的效果。
二、财务共享服务中心和财务集中化有何不同？
严谨的说法中，共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负着利润中心的定位(接受委托负责交易处理的外包)；而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。
三、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内？
最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实，除了交易性的流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合：实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
四、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑？
财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式，当业务一体化程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置(例如报账单据的收集与初核)；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。
五、财务共享服务中心内部组织应如何设计？
对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。
从分散式管理模式向集中管理模式的转变：财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
友为财务共享服务中心建设思路及内容
友为财务共享服务中心建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
友为财务共享服务中心建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。集中既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。
1、财务组织架构、业务流程升级
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。
2、升级
在组织架构调整之后，为了适应财务共享服务中心管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。
3、影像扫描系统建设
组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。
4、业务信息系统接口
房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产等。这些系统中的收支业务都需要与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
(责任编辑：名易软件)
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