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集团财务管理从集中到共享
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在企业的IT环境下，部分企业采取了财务集中的管理方式。但将财务集中向前再推一步，打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。存在于这两个听上去差别不大的概念之间的阻力到底有多大？其实比起财务集中，实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。所谓财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter），即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二者在概念上的差异
对于企业而言，可以共享的不仅仅是财务。但财务往往是我国企业实施共享的最初选择，是因为财务业务往往是最为规范，且标准化程度最好的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。
这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创作了条件，而在企业信息化的进程中，财务也率先走出了一步，目前在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，这就为财务业务率先实施共享服务提供了信息技术支持。
与仅仅简单地将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
有些子公司是总部控股，有的可能只是总部参股百分之几，是不是所有子公司都能管理？也是企业高管需要考虑别的。这一点和集中就不一样了，财务集中只是信息都集中到总部去而已。共享对于总部来说是好事，可以掌控全局，但是对于子公司来说障碍多一些。
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原来耗时耗人耗力的资产盘点工作，现在只要一两个人很短时间内就可以轻松完成；降低了人力成本，提高了效率。以前大量的重复购置和闲置浪费情况现在及时得到解决。
另外，财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能受益于先共享后改进的模式。正如通用电气亚太全球业务服务总经理吉利安所说：只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。
(责任编辑：名易软件)
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