简单的物流诊断，可以让一个持平的制造企业当年获利，利润就藏在看上去无奈的损益表里，无须广告，无须投入。

广东惠德电器自1989年以来经历市场磨砺，今天，终于被迫入死角!

唐海容说：不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。我现在最需要解决问题是：如何在高成本、低售价的情况下，找回利润!。

一半仓库是空的安得物流华南区经理举了一个例子，来说明如何通过物流诊断，来让一个没有利润的企业当年获利。

惠德电器在广东有20万平方米的总仓，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓大小的分仓，这样一来，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓;而分仓却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季，总仓和分仓的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓，总仓满了，而各地的分仓却空了。

丁兵总结说：惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6块钱来计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120 万，全年则达到1400万以上，如果加上仓库管理成本，运输成本，损失将超过2000万。

那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗?当然不是，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：无论是缩减总仓还是缩减分仓，在仓储临界点上，都会出现问题。尤其是旺季分仓不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，宁可浪费一点，也不能让销售出问题。唐海容的话里多少有些无奈。

安全库存值不值2000万而丁兵看来，在美的集团的经验里，已经有了可以让这2000万成本变成利润的解决之道。其实这是一个安全库存与仓储优化的问题，丁兵介绍说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。

针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。作为一个15年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步优化储运做准备。建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业来进行合作，例如：电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。记者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。

目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司来完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，将对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。

友为管理系统概念

• 友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节；
• 系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；
• 系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力；
• 再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；
• 为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
• 我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域；
• 实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的模式；

为什么很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚到，企业却总是不能尝试呢，丁兵说：其实，优化是一种文化。